Continuando con el artículo Involucramiento de Stakeholders en Proyectos: Claves para el Éxito y la Ética, analizaremos un claro caso de éxito de involucramiento de los distintos stakeholders: “SOM Salut Mental 360”. Proyecto ideado e impulsado por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, para de compartir conocimiento y facilitar recursos que promuevan la salud mental. Además, presentamos un claro ejemplo de fracaso en el caso britanico del «National Programme for IT».
La “salud mental es cosa de todos”. Así, desde una perspectiva inclusiva e integradora y una visión 360º, se identificaron a un amplio número de stakeholders internos y externos; pero, lo principal es que consiguieron involucrarlos hasta tal punto que las comprometieron para trabajar colaborativamente. Se formó un clima de confianza mutua, creando un “caldo de cultivo” propicio para impulsar la cocreación de la plataforma y de los distintos servicios y recursos digitales que «acompañen, empoderen, informen, sensibilicen y promuevan la salud mental».
De este modo, se originó todo un ecosistema de relaciones entre diferentes partes interesadas construido desde valores tan característicos de la Orden; desde la hospitalidad, el respeto y la solidaridad, añadiendo como pilar fundamental «el reconocimiento de la importancia del otro, de su sentir y de su experiencia».
Representación gráfica de las distintas partes interesadas involucradas en el proyecto “SOM Salut Mental 360”
Involucrando a Todos en SOM Salut Mental 360
Así, al personal experto de la organización promotora, se unieron personas que viven o han vivido problemas de salud mental en “primera persona”; además, de familiares y otras personas de su entorno más cercano. Por supuesto, profesionales sanitarios (tanto del sector social como del educativo) además, de distintas administraciones públicas y red de salud mental de Cataluña.
La persona es el centro de la atención sanitaria y social.
También lograron involucrar a decenas de voluntarios que prestaron su colaboración en diferentes tareas. Hay que destacar lo original e innovador el modo en que promueven la recomendación de los recursos disponibles; creado a partir de un “sistema de prescripción” que, a través de un documento que simula un receta médica, puede ser compartido por los usuarios y visitantes de la web. Por otro lado, han conseguido la colaboración de distintas fundaciones filantrópicas que, gracias a sus donaciones, se han podido financiar algunas iniciativas del proyecto o generar otras nuevas. Por destacar alguna: la Fundación Gloria Soler contribuyó a la «creación de contenidos multimedia para favorecer la sensibilización hacia la expresión artística como herramienta eficaz para la prevención y la terapia de los trastornos mentales»)
Y es que como incide el propio “Manifiesto de SOM Salud Mental 360º”, todos quienes se adhieren de forma libre y voluntaria al proyecto defienden que la «persona es el centro de la atención sanitaria y social», reivindicando su derecho a acceder a «información veraz y contrastada que le capacite para tomar decisiones sobre su propia salud y bienestar emocional»; es decir: compromiso de todas las partes interesadas y comunicación veraz y transparente.
Lecciones Clave para el Éxito de Proyectos: Una Perspectiva Integradora
No identificar a interesados claves, unido al desconocimiento y hasta el desprecio por las expectativas de los diferentes stakeholders son la fórmula perfecta para el fracaso de un proyecto. Si a ello le sumamos la ausencia de transparencia en la comunicación, ese fracaso está asegurado.
Como se ha demostrado en el caso previo, es esencial que los proyectos en cualquier ámbito o sector se aborden desde una perspectiva integradora, enfocándose en los beneficios para todas las partes involucradas en el sistema. Sin embargo, este enfoque es un proceso que plantea una serie de desafíos relacionados con el cambio cultural, la transformación organizacional, la participación y la gobernanza. Ignorar estos aspectos desde el inicio puede llevar al fracaso del proyecto (SGSDII, 2021).
La literalidad de estas afirmaciones fundamentales proviene de las directrices establecidas por la Secretaría General de Salud Digital, Información e Innovación para el Sistema Nacional de Salud. Éstas podrían derivar de lecciones aprendidas en proyectos llamativos que, a pesar de su aparente innovación y solución a problemas evidentes, han generado resultados decepcionantes y la insatisfacción generalizada de la sociedad.
El éxito de un proyecto no depende únicamente de su innovación aparente ni de su capacidad para abordar problemas reales. Estos factores, aunque importantes, también aumentan las expectativas de las partes interesadas. La plena satisfacción solo se logra cuando el producto final alcanza el ansiado ‘efecto WOW’, un logro difícil pero altamente deseado.
Lecciones Aprendidas del Desplome del NPfIT del NHS
Uno de los episodios más catastróficos en la historia de la informática se desarrolló en el sector de la atención médica, en el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS); el ‘National Programme for IT’ (NPfIT). Originalmente presupuestado en más de 6.000 millones de libras, fue uno de los principales pilares de la campaña electoral de Tony Blair en 1997.
El NPfIT tenía como objetivo loable la informatización de una serie de servicios; incluían la reserva de citas, recetas electrónicas y sistemas de registros médicos electrónicos; la intención era su implatación en toda la red de atención del NHS, respaldados por una conectividad de banda ancha.
Hay que conocer el sistema de salud británico que funciona por los denominados Trusts. Son entidades autónomas diseñadas para gestionar la atención primaria y hospitalaria. Asín, la magnitud del proyecto, y la complejidad inherente del sistema sanitario británico basado en Trusts, crearon una serie de desafíos. La posterior creación de figuras como los NHS Foundation Trusts dentro del NHS agregó más capas de complejidad y autonomía financiera. Su estructura interna se asemejaba más a cooperativas que a organizaciones sin fines de lucro.
El precio político
El proyecto pronto se vio fuertemente influenciado por la política. Se cuenta que durante una reunión en Downing Street, el Primer Ministro, su gabinete, representantes del NHS y expertos en tecnología, debatieron la posibilidad de centralizar y procesar todos los datos de las historias clínicas de todos los habitantes del Reino Unido; independientemente de si eran atendidos por trusts o en centros de salud convencionales del NHS. Este cambio en los objetivos del NPfIT se realizó en medio de un secretismo excesivo y se anunció públicamente como un hecho consumado.
La urgencia de cumplir plazos políticos impidió un debate constructivo y llevó a la licitación apresurada de contratos multisourcing con diversos proveedores, sin considerar la visión y las necesidades de las partes interesadas clave. Esto tuvo un impacto significativo en la calidad del producto, incluida la interoperabilidad, usabilidad, accesibilidad y privacidad de los datos, con un énfasis particular en esta última, que sugiere una falta de cuidado deliberado.
Dado que el proyecto se desarrolló de arriba hacia abajo, se excluyó la opinión y la colaboración de los profesionales de la salud y los gerentes de los centros de salud, lo que se percibió como un intento de controlar por completo a los trusts. Los profesionales se encontraron con un nuevo software sin la capacitación adecuada, mientras que al mismo tiempo, se les presionaba para evitar la crítica pública.
La falta de consulta a los profesionales llevó a un cambio en la forma en que desempeñaban sus funciones; los alejó de los procedimientos y protocolos establecidos en sus centros de salud. La falta de estándares de interoperabilidad técnica y semántica aisló y desconectó algunas infraestructuras de datos que debían funcionar junto al nuevo sistema; todo ello no solo dificultó la toma de decisiones clínicas sino que también obstaculizó el manejo de grandes volúmenes de información.
Falta de transparecia
El proyecto se llevó en secreto. Impulsado por razones políticas, y la falta de transparencia alcanzó su punto máximo con la aprobación del uso secundario de datos de las historias clínicas. La Cámara de los Comunes señaló una falta de claridad en la comunicación sobre el tipo de información contenida en estos registros y el propósito principal de compartir la información.
Ante la falta de información para los pacientes sobre el uso de sus datos y los acuerdos tibios de consentimiento, se lanzaron campañas de información a través de folletos. Sin embargo, la información proporcionada omitió aspectos fundamentales, como quiénes serían los encargados del tratamiento de los datos y con qué fines específicos se utilizarían.
El proyecto se enfrentó a una serie de obstáculos; desde reclamaciones y quejas por la imposibilidad de oponerse al tratamiento secundario de los datos, hasta un método de exclusión voluntaria. Éste requería que los pacientes se comunicaran personalmente con su médico de atención primaria para negar su autorización, contribuyendo a la congestión de agendas y obstaculizando el ejercicio de su derecho a oponerse.
Estas circunstancias llevaron a la resistencia generalizada, tanto al sistema informático como a la reestructuración centralizada del NHS. A pesar de los intentos de enmendar la situación mediante cambios en el alcance del proyecto y la creación de sitios de adopción temprana para que los usuarios probaran las funcionalidades, nadie quería ser un ‘conejillo de indias’. La falta de una estrategia de soporte eficiente contribuyó a que los usuarios disuadieran a otros de usar el sistema, creando una espiral descendente.
Finalmente, el director ejecutivo del NHS, David Nicholson, reconocería que un NHS modernizado requería sistemas de información basados en las necesidades de pacientes y médicos. Anunció el inicio de un nuevo proceso de informatización y el desmantelamiento del NPfIT después de una década de caos; además de costos duplicados, cronogramas incumplidos y una insatisfacción generalizada, desde ciudadanos y profesionales de la salud hasta empresas proveedoras y miembros de equipos de trabajo.
Conclusión
Del análisis de los casos de «SOM Salut Mental 360» y el «National Programme for IT» (NPfIT), se extraen lecciones fundamentales sobre el involucramiento de stakeholders en proyectos. Éstas resaltan la importancia de un enfoque integrador y una comunicación transparente en el éxito o fracaso de iniciativas en diversos ámbitos. Son lecciones que se pueden aplicar desde la salud mental hasta la informática sanitaria.
El caso de «SOM Salut Mental 360» ejemplifica cómo la inclusión de stakeholders, puede dar lugar a un ecosistema colaborativo rico en recursos y servicios. La creación de un ambiente de confianza y el reconocimiento del valor de cada individuo involucrado son fundamentales para la cocreación exitosa de soluciones.
Por otro lado, el NPfIT del NHS ilustra las consecuencias de no involucrar adecuadamente a las partes interesadas clave y no abordar cuestiones fundamentales. La interoperabilidad, la usabilidad y la privacidad de los datos son cuestiones clave. La falta de consulta a profesionales de la salud, junto con una comunicación deficiente y una toma de decisiones centralizada, resultó en un proyecto costoso y desorganizado que finalmente fue desmantelado.
En ambos casos, queda claro que el éxito de un proyecto va más allá de su aparente innovación o resolución de problemas. Requiere una consideración cuidadosa de las expectativas de los stakeholders, una colaboración efectiva y una comunicación transparente desde el inicio. Para alcanzar el tan ansiado «efecto WOW», es esencial que todas las partes involucradas se sientan valoradas y participen en el proceso de toma de decisiones.
En resumen, las lecciones aprendidas de estos casos destacan la necesidad de un enfoque integrador en la gestión de proyectos, centrándose en el bienestar de todas las partes interesadas y abordando los aspectos culturales, organizacionales y de gobernanza. Sólo a través de un compromiso real con los stakeholders y una comunicación transparente se pueden lograr proyectos exitosos; estos, generarán un impacto positivo en la sociedad y en la atención sanitaria en general.
Autor
Máster en Dirección de Proyectos
Entradas relacionadas
Involucramiento de Stakeholders en Proyectos: Claves para el Éxito y la Ética
Explorando el Universo de Stakeholders: El Primer Paso Crítico en la Gestión de Proyectos Espaciales
Caso de Estudio: NASA. Definición de las Expectativas de los Stakeholders
Plantillas para una Gestión Efectiva de Stakeholders en Proyectos
Caso Mina Fruta del Norte. Identificación y Gestión de los Stakeholders
