Involucramiento de Stakeholders en Proyectos: Claves para el Éxito y la Ética

El involucramiento de los Stakeholders en los proyectos es un tema primoldial para el éxito de los mismos. Así, empezaremos por reconocer a los stakeholders como «personas, grupos u organizaciones que pueden afectar, verse afectados o percibirse a sí mismos como afectados por una decisión, actividad o resultado», desempeñan un papel crucial en cualquier proyecto. Su importancia es tan significativa que en la «Guía del PMBOK 7ª edición,» se les dedica el primer dominio de desempeño del proyecto, conocido como el «dominio de desempeño de los interesados».

Sin embargo, lograr el involucramiento efectivo de los stakeholders y fomentar su participación activa es un desafío significativo. Es por ello que la guía editada por el Project Management Institute (PMI) propone una serie de actividades que deben iniciarse cuanto antes. Estas tareas no sólo se inician al comienzo del proyecto, sino que evolucionan a lo largo de todo su ciclo de vida. En esta entrada, desglosaremos brevemente cada una de estas acciones secuenciales, que a su vez siguen ciclos de mejora continua.

 

1. Una buena identificación para el involucramiento de los stakeholders

La identificación de los stakeholders es un paso fundamental en la gestión de proyectos. Debe realizarse de manera temprana, incluso antes de la formación del equipo del proyecto. La primera ocasión formal en la que suele llevarse a cabo es en el «Acta de Constitución del Proyecto». Incluso en modelos de casos de negocio, como el útil Business Model Canvas, se dedican secciones específicas al segmento de consumidores y a los socios clave, que suelen ser partes interesadas obvias que se deben identificar.

Para identificar a los interesados internos, se suele analizar el organigrama de la organización y los sistemas de información y gestión documental. Siguiendo las buenas prácticas recomendadas por autores como Crow (2013), es importante identificar a las personas por su nombre en lugar de sólo por su cargo. Además, se deben registrar datos de contacto y otros detalles relevantes.

La identificación de interesados externos implica analizar las relaciones de la organización con proveedores, alianzas, competidores y, por supuesto, clientes. Identificar a los clientes puede ser particularmente desafiante debido a su heterogeneidad y número. En muchos casos, segmentar a los clientes y crear arquetipos, como los «buyer personas», puede ser útil. Estos son tipos de interesados que representan características basadas en datos específicos, como sociodemográficos, profesionales, hábitos, conductas, motivaciones, uso de tecnología e intereses en los servicios de la organización. Aunque esta técnica puede parecer estereotipada, es ampliamente utilizada en campos como el marketing, la publicidad y la comunicación digital para comprender a los clientes actuales y futuros de la organización y definir el público objetivo para las acciones.

Es esencial que el proceso de identificación de interesados evolucione a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Esto permite actualizar el registro cuando se emprendan nuevas fases o se inicien actividades, incorporando a aquellos que puedan verse involucrados o afectados por el proyecto.

 

2. Comprender, analizar y priorizar

Una vez efectuada la identificación de los interesados, se debe tratar de comprender sus sentimientos, emociones, creencias y valores; esto pasa, inexorablemente, por un proceso previo de escucha activa de sus necesidades, aspiraciones y expectativas depositadas. Además, debemos conocer el valor que buscan obtener con el proyecto, lo que, a su vez, posibilitará descubrir el sentido y el valor que pueden aportar al mismo. Un proceso que todavía adquiere mayor relevancia cuando entre los stakeholders se encuentran comunidades enteras. En estos casos es cuando la escucha también se constituye como base de participación y diálogo, e incluso de conciencia crítica y cambio social (cf. Engle y Slade, 2018).

El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.

Manifiesto Ágil

La escucha se puede hacer mediante encuestas, reuniones grupales o, mejor aún, mediante pequeñas entrevistas directas y presenciales; por eso de seguir uno de los principios del “Manifiesto Ágil” que aboga como método más eficiente y efectivo el comunicar la información mediante la conversación “cara a cara”.

Además, y como también recomienda la “Guía del PMBOK 7ª ed.”, resulta pertinente el considerar la forma en que los interesados interactúan entre sí; frecuentemente pueden formar uniones o alianzas «que ayudan con los objetivos del proyecto o los obstaculizan».

Por cada interesado se debe poder evaluar la influencia que puede tener sobre la organización o el propio proyecto; la legitimidad, referida a la relación y a las acciones que tienen con la organización en términos de deseabilidad, propiedad o conveniencia. Por otro lado, la urgencia, si requiere una atención inmediata. Estos criterios posibilitarán obtener un modelo de prominencia válido en el análisis de grupos de interesados de gran volumen o complejidad (cf. Mitchell, Agle & Wood, 1997).

Así mismo pueden usarse otras herramientas como las matrices:

“poder/interés”  –  “poder/influencia”  –  “impacto/influencia”

Son herramienas especialmente útiles cuando se ha identificado una cantidad ingente de interesados. Ya es difícil el conseguir que todos ellos puedan involucrarse a la vez; por ello, nos ayudarán a que el equipo del proyecto detecte y priorice a los stakeholders que resulten más relevantes para el proyecto. De esta manera nos enfocaremos en aquellos con mayor poder, interés, influencia o impacto.

 

3. Involucrar

Siguiendo las directrices de la «Guía del PMBOK 7ª edición,» el involucramiento de los stakeholders implica una colaboración activa con ellos en varias facetas del proyecto. Esto incluye presentar el proyecto, recopilar sus requisitos, gestionar sus expectativas, resolver incidentes, negociar, establecer prioridades, resolver problemas y tomar decisiones.

Este enfoque en el involucramiento de stakeholders se alinea con dos conceptos esenciales en la gestión contemporánea, aplicables no solo a proyectos, sino también a organizaciones en general. Estos conceptos son el enfoque centrado en el cliente/persona («customer-centric»), donde las personas son el foco central de cualquier estrategia, y la agilidad. Siguiendo el «Manifiesto Ágil,» se valora más a las «individuos e interacciones sobre procesos y herramientas», destacando la colaboración con las partes interesadas como vital para entregar valor. Esto promueve la interacción constante entre los responsables de negocio, el equipo de desarrollo y otros stakeholders clave a lo largo de todo el proyecto.

La estrategia de involucramiento debe comenzar temprano, involucrando a varios stakeholders de la organización en grupos de enfoque (Focus Group). Esto ayuda a definir la visión del proyecto y el alcance de alto nivel. Además, es importante incorporar a stakeholders en roles potenciales de apoyo al equipo, como expertos en el dominio. Esto les permitirá conocer el producto antes del lanzamiento y brindándoles la oportunidad de realizar pruebas funcionales para mejorar la calidad del producto.

Estilos de Liderazgo y Comunicación

El involucramiento también requiere un estilo de liderazgo, como el «participativo» o el «delegativo», que fomente la colaboración y cree un ambiente en el que las opiniones e ideas puedan expresarse con libertad y confianza. La información y el feedback deben fluir en ambas direcciones, promoviendo la toma de decisiones consensuadas y compartidas en lugar de decisiones unilaterales.

La «Guía del PMBOK 6ª edición» ya destacaba la tendencia emergente de consultar con los stakeholders más afectados a través del concepto de cocreación. Esto implica incluir a los stakeholders afectados como socios en el equipo del proyecto.

La cocreación puede vincularse con la «teoría del bien común», donde el proyecto debe hacer el bien a diversas partes interesadas, contribuyendo al bien común de la organización, la comunidad y la sociedad en general. Cada stakeholder tiene derechos y obligaciones para contribuir al éxito del proyecto a través de sus aportaciones y facilitando condiciones para el bien común (Argandoña Rámiz, 1998).

Para lograr una cocreación exitosa, es esencial que los stakeholders estén comprometidos con el proyecto, no solo involucrados. Esto es algo que conocen muy bien quienes adaptan frameworks ágiles como Scrum; pues en ese contexto suele referenciarse una fábula conocida como la del “cerdo y el pollo”, que al parecer fue idea por el propio Ken Schwaber y que fue llevada gráficamente a la famosa viñeta diseñada por Tony Clark junto a Michael Vizdos, para diferenciar a quienes están involucrados (pollos) y quienes están comprometidos (cerdos).

Viñeta original de la “fábula del cerdo y la gallina”

Sin embargo, para afrontar con éxito el involucramiento de los interesados hay barreras que afrontar; desde la tendencia al conformismo, el mantener inercias y rutinas que hasta ahora han dado buen resultado, o la carencia de competencias y habilidades, fundamentalmente cuando se trata de proyectos donde la tecnología adquiere un papel relevante.

Miedo «a perder el control de procesos que ya se dominan, a las consecuencias del cambio o efectos inesperados, así como el miedo al fracaso, a que las actividades realizadas dejen de salir bien, a no cumplir con los objetivos si cambiamos la forma de abordarlos o a perder relevancia»

(Ramos López et al. 2018).

Además, hay que lidiar con miedos: novedad, incertidumbre acerca de los resultados, exposición a críticas negativas, comprometer recursos.

Y otro de los problemas que suele aparecer es la ausencia de sentimiento de pertenencia y escasa alineación de interesados clave con el proyecto y la propia organización. Para ello, puede resultar útil aplicar alguna técnica que suele usarse prolíficamente en la gestión de Recursos Humanos como el onboarding, un proceso que abarca diferentes acciones que son emprendidas «desde el día en que el empleado entra en contacto por primera vez con la empresa, es decir, la fase de selección, el primer día de trabajo, los programas de formación y el rendimiento con la empresa, para alinearse con las metas y objetivos de la organización» (Kumar & Pandey, 2017). Llevado al ámbito del proyecto, va más allá de una mera presentación formal del director del proyecto o del propietario del producto. No consiste únicamente en facilitar ciertas credenciales, acceso a las plataformas de trabajo o de comunicación del proyecto, sino que abarca un proceso más amplio que trata de inculcar la cultura, misión, visión y valores de la organización.

 

4. Monitorear

Es importante identificar a nuevos interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto; por otro lado, otros irán desapareciendo. Por eso, las acciones incluidas en este proceso sean iterativas. Irán cambiando las actitudes, los intereses o la misma influencia de muchos interesados, debiendo volver a evaluar sus expectativas y regenerar el plan de involucramiento.

Además es primordial establecer un plan de monitorización, que incluya métodos para evaluar la participación y su grado de participación en el proyecto. A través de matrices podremos detectar si el interesado es, actualmente, desconocedor, reticente, partidario, líder o si adopta una posición neutral, y en cuál de esos posicionamientos sería el deseado para el bien del proyecto.

Por otro lado, se debe incluir una evaluación continua de su grado de satisfacción. La satisfacción entronca con la calidad del proyecto, y sólo puede conseguirse en grado máximo cumpliendo las expectativas depositadas por cada una de las partes.  Obviamente, no podemos olvidar a las personas que componen los distintos equipos del proyecto. Éstas tienen depositadas en el proyecto sus ilusiones profesionales y esperan «respeto por las habilidades que aportan e inclusión en las decisiones que afectan sus vidas» (Atwater, 1999).

Una Estrategia de Comunicación Ética para Involucrar a los Stakeholders

El éxito de involucrar a todos los stakeholders en un proyecto radica en gran medida en la elaboración de un plan de comunicación efectivo. Desde sus inicios y durante todas las fases del proyecto, e incluso después de su implementación completa, es esencial informar sobre las características del proyecto y los beneficios tanto actuales como futuros que implica.

Un elemento crítico de esta estrategia de comunicación es transmitir la misión, la visión y los valores del proyecto, así como los motivos que han impulsado su inicio. Es importante que los diferentes stakeholders perciban que la dirección y los patrocinadores están convencidos y profundamente comprometidos con el proyecto. Esto ayuda a disipar las dudas legítimas que puedan surgir y a responder a los escépticos, aquellos que no desean involucrarse y los críticos negativos que se oponen a cualquier tipo de cambio.

Principios Inquebrantables

Sin embargo, cualquier estrategia de comunicación destinada a involucrar a los stakeholders debe basarse en principios éticos inquebrantables, como la transparencia, la honestidad y el respeto. Estos principios éticos son promovidos tanto en las diferentes versiones de la «Guía del PMBOK» como en el «Código de Ética y Conducta Profesional del PMI«.

• Transparencia. La transparencia implica brindar información clara y comprensible en cada etapa del proyecto, evitando la ambigüedad y la falta de claridad. La información debe ser precisa, completa y concisa, evitando documentos largos y confusos. Además, es esencial rendir cuentas y mostrar responsabilidad hacia los resultados obtenidos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
• Honestidad. La honestidad requiere comunicarse de manera veraz, sin ocultar información relevante ni engañar. Se debe ser honesto acerca de los éxitos y fracasos, los riesgos y las oportunidades. Esto implica compartir incluso las malas noticias, aunque puedan ser mal recibidas.
• Respeto. El respeto debe extenderse a todos los recursos, ya sean económicos, materiales, naturales o humanos. Es fundamental respetar las creencias, valores, pensamientos e ideas de cada stakeholder, promoviendo la diversidad, la privacidad y la confidencialidad. Solo en un entorno de respeto se puede generar confianza, seguridad y excelencia en el desempeño, al fomentar la cooperación mutua.

Además de adherirse a estos principios éticos, es importante seleccionar los momentos y canales de comunicación más adecuados, incluyendo herramientas digitales, y fomentar una comunicación bidireccional real. Esto puede lograrse mediante herramientas colaborativas y redes sociales corporativas. Éstas no sólo informan, sino que también impulsan la gestión del conocimiento, el trabajo colaborativo y la obtención de retroalimentación.

Esta estrategia de comunicación ética no solo garantiza una comunicación efectiva, sino que también establece una base sólida para el éxito del proyecto y las relaciones a largo plazo con los stakeholders.

 

Involucramiento temprano y continuo de stakeholders

En la gestión de proyectos, el involucramiento efectivo de stakeholders se erige como una premisa fundamental para el éxito. Desde la identificación y comprensión de sus necesidades hasta el fomento de la colaboración activa, los stakeholders son actores clave en cada etapa del proyecto. Su participación activa se vincula con dos conceptos trascendentales: el enfoque centrado en el cliente/persona y la agilidad. El involucramiento temprano y continuo, junto con la promoción de la cocreación y el respeto a los principios éticos de transparencia, honestidad y respeto, se convierten en factores esenciales para lograr el compromiso genuino de los stakeholders.

La estrategia de comunicación ética se presenta como un componente vital de esta ecuación, permitiendo que los stakeholders comprendan la misión y los valores del proyecto, respondiendo a sus expectativas y disipando las dudas legítimas. La transparencia, la honestidad y el respeto son pilares en los que se fundamenta esta estrategia. Al elegir cuidadosamente los momentos y canales de comunicación, y fomentar una comunicación bidireccional efectiva, se establece una base sólida para el éxito del proyecto; además, se pueden generar relaciones a largo plazo con los stakeholders. A través de esta combinación de involucramiento activo y comunicación ética, los proyectos pueden no sólo alcanzar sus objetivos; además, pueden generar un impacto positivo en las personas, las organizaciones y la sociedad en su conjunto.

 

Para comprender mejor todo lo explicado anteriormente, os invitamos a leer el artículo Involucramiento de Stakeholders: SOM Salut Mental 360 vs. Fracaso del NpfIT Británico en el que analizamos dos casos muy interesantes. Por un lado, el enorme éxito del Som Salut Mental 360 y, por otro, el gran fracaso que supuso el NPfIT británico.

¡¡No os lo perdáis!!

 

Autor

 

 

David Beneded Blázquez

Máster en Dirección de Proyectos

 

Referencias

BACON, R. and HOPE, C. (2013). Conundrum: why every government gets things wrong and what we can do about it. Londres (Reino Unido): Biteback Publishing.

CAMPION-AWWAD, O. et al. (2014). The National Programme for IT in the NHS. A Case History. MPhil Public Policy, University of Cambridge.

CROW, M.A. (2013). Identificar Stakeholders… ¿Por qué molestarse en esto?. En “liderdeproyecto.com” [en línea] (recuperado el 6 de octubre de 2023). Disponible en: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/identificar_stakeholders_por_que_molestarse_en_esto.html

ENGLE, J y SLADE S. (2018). Escuchar para promover el cambio social: herramientas transformadoras que impulsan la innovación comunitaria. En “Plataformas que activan la innovación”, pp. 22-40. Barcelona: Fundación La Caixa.

KUMAR, N., & PANDEY, S. (2017). New employee onboarding process in an organization. En “International Journal of Engineering Development and Research”, nº 5(1), pp. 198-206.

MACHO PÉREZ, A.B. y MARCO PEÑAS, E. (2013). La aplicación de la normativa contable europea en el sector sanitario público. Barcelona: Consorci de Salut i Social de Catalunya.

MITCHELL, R.K.; AGLE, B. R. & WOOD, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. En “Academy of Management Review” vol. 22, nº 4, pp. 853-886.

NACIONES UNIDAS (2019). Integridad y ética de los medios de comunicación. Viena (Austria): Oficina de las Naciones Unidas con la Droga y el Delito.

PMI (2021). El estándar para la Dirección de Proyectos y Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, Séptima edición). Newtown Square (Estados Unidos): Project Management Institute, Inc.

RAMOS LÓPEZ, J. et al. (2018). Oportunidades y barreras a la innovación: un estudio cualitativo en organizaciones del tercer sector. Madrid: ICONG.

SGSDII (2021). Estrategia de salud digital en el Sistema Nacional de Salud. Madrid: Secretaría General de Salud Digital, Información e Innovación para el SNS. Ministerio de Sanidad.

 

» 24 octubre, 2023 | 1 comentario
» Categoría: Gestión y Dirección de Proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Dirección de Proyectos, Gestión de Interesados, Involucramiento, Stakeholders