Principales diferencias entre la gestión de proyectos predictiva y ágil

Las principales metodologías de proyectos se pueden englobar dentro de las categorías predictivas (Waterfall) o ágiles (Agile), contando cada una de ellas con características propias dentro de su área de conocimiento y acción según las necesidades de los proyectos.

Las empresas y organizaciones se enfrentan al dilema sobre la elección de sus procesos y metodologías a aplicar en función de sus proyectos, su cultura y organigrama, etc.

 

Durante la pasada crisis económica, la empresa de equipamiento deportivo Nike, que se caracteriza por su calzado deportivo de alta gama, estaba perdiendo ingresos respecto a sus competidores. Durante el año 2006, encarga la creación de un servicio mediante página web, que da al cliente la opción de personalizar sus propias zapatillas.

De un modelo de gestión basado en generar un determinado número de calzado de unas determinadas características durante un periodo concreto, ante un entorno cambiante, la empresa decide potenciar el valor de la marca frente a la competencia ofreciendo al cliente la entonces revolucionaria opción de crear tu producto, que hasta ese momento se reservaba a personalidades destacadas. Fue capaz de aumentar sus beneficios en plena crisis, vendiendo zapatillas aún más caras. Nike realizó un cambio, al menos, en una parte de su producción.

De un modelo de gestión predictiva a la hora de sacar un nuevo producto al mercado, pasó a  un modelo de gestión ágil, en el que se prioriza la relación con el cliente y el valor de la marca, frente a la eficiencia en los procesos.

En la gestión de proyectos, también hay que enfrentarse a esta decisión, pero ¿Cuáles deben de ser los factores que la determinan la eleccción de un enfoque predictivo o uno ágil?

Las organizaciones se plantean las siguientes preguntas:

¿Estamos ante una situación conocida, con unos requisitos claros? y, ¿se pueden resolver dentro de un entorno en los cuales no van a variar?.

O por el contrario, ¿el proyecto se desarrolla en un clima de cambios constantes en el cual no está del todo definido lo que se pretende conseguir?

Características de las metodologías predictivas

Si analizamos los proyectos necesarios para la construcción de un nuevo hospital, sabemos, que el objetivo es definir, en función de un estudio de población, de las principales afecciones de salud en el área, de las normativas vigentes, del número de hospitales cercanos… el tipo de edificio que necesitamos, la cantidad de maquinaria que va a albergar y el personal que lo va a hacer funcionar.

Esta situación aparentemente estática cambia cuando de repente surge una pandemia mundial a raíz de virus desconocido que aumenta las tasas de hospitalización en ese mismo periodo de tiempo respecto a otros años y que requiere una tecnología específica de tratamiento. A lo largo del planeta se empiezan a improvisar hospitales sobre edificios existentes o se crean nuevos en cuestión de semanas, y los requisitos de contratación del personal que lo opera se adaptan para cubrir una demanda de alcance desconocido.En el primer caso, mediante unos estudios previos, podemos realizar una fuerte planificación inicial para definir con detalle lo que se pretende conseguir, y no se espera que estos requisitos vayan a cambiar a lo largo del proyecto. Dicho de otra manera, podemos predecir los resultados.

Cuando el proyecto se desarrolla en un contexto en el que se presentan pocos cambios, (bien por el marco normativo, recursos de los que dispone la empresa…), estamos en lo que se conoce como entorno estable,  que hace que el objetivo fijado previamente difícilmente cambie a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Con el objetivo claramente definido, la relación con el cliente se reduce al inicio del contrato, durante la toma de requisitos y planificación del proyecto. Los problemas o imprevistos que, de haberlos, aparecen sobre el plazo, el presupuesto o los recursos, generalmente implican un alto coste para la empresa por la organización en cascada (waterfall) del proyecto. Por ejemplo, un retraso en la finalización de la edificación implicaría uno en la instalación de los aparatos médicos. Por ello es importante seguir una metodología fundamentada en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con la planificación previamente establecida. Este tipo de metodologías se conocen como metodologías predictivas.

Características de las metodologías ágiles

Pero en el segundo caso, en el que nos vemos obligados a una solución desconocida a un problema que no se había planteado previamente (COVID), se pretende dar una solución ante una situación emergencia, donde, más que seguir un buen plan, es importante tener a un buen equipo que sea capaz de dar respuestas eficaces en cortos periodos de tiempo. Lo importante es entregar valor de forma rápida al cliente, que en este caso es la respuesta al cambio.

Cuando los agentes provocan muchos cambios y mandan la innovación y creatividad, nos encontramos ante un entorno inestable, que exige una estructura organizacional adaptable, puesto que no se tiene claro el resultado que se pretende conseguir. En este caso, también  desconocemos el tiempo ni el coste que nos va a llevar alcanzarlo.

Para reducir la posibilidad de fracaso derivada de no haber sabido estimar estos factores, el proyecto se divide en partes que se entregan en cortos periodos de tiempo, y cada entrega debe de proporcionar una solución sencilla y que aporte valor al cliente. Siguiendo el ejemplo del hospital de emergencia, nos podemos encontrar con una situación en la que sea necesario tener una parte del hospital operativa, mientras otra parte se sigue desarrollando. Estos son algunos de los fundamentos de las metodologías ágiles.

 

A lo largo de mi carrera como arquitecto, he podido encontrarme con proyectos que, teniendo la misma tipología, requerían llevar un tipo de gestión u otro según las características anteriormente mencionadas.

Tal es el caso de los proyectos para la ejecución de edificios de tipología docente para la Administración Pública. Su gestión suele partir de una normativa muy rígida, donde incluso el color de las carpinterías se define al firmar el contrato. El fundamento de esto es la no discriminación entre centros, independientemente de quien lleve el encargo. Como conclusión, al final hay un fuerte carácter predictivo en el proyecto, y la implicación de la administración en el producto no va más allá de que finalmente se haya cumplido con el programa en el plazo y presupuesto estimado, era fácil saber el número de recursos que se destina a cada fase, y cuánto duraba cada una.

Este tipo de proyectos sigue una gestión tradicionalmente en cascada, que con un conocimiento de las metodologías predictivas, se puede realizar de manera más eficiente.

Caso distinto fue cuando desde la Consejería de Asturias, se nos encargó un instituto con la premisa de la innovación de los espacios educativos, pudiendo incluso ampliar los fondos del proyecto. La solución no estaba clara, se nos exigían herramientas de trabajo nuevas, por lo que hubo que contratar a personal específico que se encargara de esta parte, y la comunicación con el cliente era mensual cuánto poco, y en cada una de esas reuniones se nos pedía una visión completa del edificio, que se iba afinando con cada reunión, es decir, trabajamos en ciclo iterativo incremental.

Estas iteraciones podían producirse con la Consejería, con el Ayuntamiento, con el AMPA, y lo que podía ser un paso adelante con uno, resultaba ser uno hacia atrás con otro, hasta que finalmente se consigue definir lo que todos entienden por un espacio educativo innovador. Con unos conocimientos de metodologías ágiles, este proyecto se habría gestionado con más eficacia, ya que cumple con gran parte de sus características.

Al final, resulta que el proyecto educativo también tiende a la gestión ágil, y, ante unos tiempos cambiantes donde no se puede predecir que una planificación determinada va a producir un mismo resultado en todos los alumnos porque cada uno tiene un entorno diferente, es necesario tener una comunicación personalizada con cada alumno y adaptarse a sus necesidades. Y en consecuencia así deben de ser esos espacios.

Las metodologías dependen de las características de la organización: Microsoft y Apple

En muchas ocasiones, las características de la empresa marcan el tipo de metodología que se aplica a sus proyectos, aunque dicha metodología no sea la más adecuada a las características del proyecto.

Microsoft, hasta el año 2014, lanzaba sus sistemas operativos en periodos de 3 años, y los empleados se quejaban de la poca posibilidad de respuesta por parte de los usuarios. Según palabras de un gestor de la división de desarrollo, “el punto de inflexión vino en 2010, cuando al acabar su producto, tuvieron la sensación de haber realizado un excelente trabajo tras mucho esfuerzo, pero al mirar a la competencia, vieron que habían producido una bicicleta frente a un Ferrari”. Hoy en día, la situación es diferente con Windows 10, contando con una base de 7 millones de usuarios proporcionando información, el sistema operativo recibe actualizaciones semanalmente.

Los despachos que ocupaban los altos cargos, se fueron reemplazando por salas de equipo, pero esta fue la parte más sencilla de un cambio que tardaría 5 años en completarse.

Las metodologías de gestión predictiva se desarrollan mejor dentro de una estructura de empresa jerarquizada, con funciones especializadas y separadas,  puesto que, como hemos visto antes, el objetivo es tener un fuerte control sobre los procesos. Cuando además se trata de una organización grande, cualquier desvío en estos procesos puede suponer un coste elevado y será más difícil entender una metodología que apueste por grupos de trabajo, ya que no se tiene control sobre las capacidades de todos los trabajadores, sino que se prioriza la capacidad de mover libremente los recursos. Como hemos visto en el ejemplo, esto puede dar lugar a situaciones en las que el proyecto requiere una comunicación directa entre el cliente y un área específica de trabajo, pero se pierde en esta jerarquía.

Steve Jobs dijo en una entrevista en el año 2010 que una de las claves del funcionamiento de Apple reside en la confianza de que todo el mundo es capaz de hacer bien su trabajo, y hacerlo a tiempo. Decía que, para establecer este grado de confianza no existen jerarquías, sino personas al cargo de proyectos y personas que coordinan cada parte.

Metodologías al servicio de la empresa

Una metodología ágil, por tanto, funcionará mejor en una estructura horizontal de pequeños equipos de trabajo, puesto que se fundamenta en que las relaciones entre personas generan un valor en el resultado. Como hemos visto en el caso de Apple, para que esto funcione, hace falta gente capaz de autogestionar su trabajo para que las entregas cortas puedan cumplirse, pero esto implica un alto nivel profesional que es más complicado de conseguir cuanto mayor es el tamaño de la empresa.

En una época en la que el cliente empieza a demandar creatividad y personalización en los productos, Microsoft empieza a tener un problema respecto a sus competidores. Se encuentra con una enorme estructura vertical basada en los procesos que le impide dar el valor necesario a su producto frente a la competencia, y, tras un largo proceso de transformación, decide aplicar la gestión ágil en una parte de la empresa.

Gran parte del éxito empresarial de Apple ha pasado por entender que la comunicación directa con cada una de las partes que componen el producto, mediante una metodología de trabajo ágil, lo acercan más a las expectativas del cliente. Al fin y al cabo, uno de los principios del Manifiesto Ágil es que las mejores arquitecturas, requisitos y diseños, emergen de equipos que se auto organizan.

 

Conclusiones sobre la dicotomía entre predictivo o ágil

Las metodologías predictivas tienen su aplicación en proyectos en los que se conoce el resultado y el objetivo es cumplir con lo planificado. Sus principales características son:

• Parte de un entorno estático y predecible, en el que a través de otros proyectos similares podemos deducir las características del actual.
• Se realiza una fuerte planificación inicial, donde se define al detalle lo que se quiere conseguir.
• Lo importante son los procesos, para asegurar que se cumple con el alcance, tiempo y presupuesto establecido.
• La relación con el cliente es contractual, por lo que los requisitos se fijan en la fase inicial y no se espera que cambien a lo largo del proyecto.
• Los recursos tienen que poder moverse con facilidad para conseguir el resultado, por lo que se desarrolla mejor dentro de una estructura jerárquica donde la cualificación de los trabajadores tiende a la multitarea y la relación entre ellas pasa a un segundo plano.

Algunos ejemplos de proyectos son:

• Obras públicas y construcción (de forma general). Basta con saber el alcance, tiempo y coste.
• La implantación de un nuevo estándar de calidad o ampliación/modificación de una línea de producción o nuevos procesos.
• Aeronáutica (también de forma general porque podríamos poner de ejemplo ágil a avión de comabe desarrollado por Saab). Porque no querrás decirle a tus superiores que vas a lanzar un satélite cada vez que arregles los fallos del anterior.

Las metodologías ágiles están diseñadas para responder al cambio, el objetivo es generar un valor ante situaciones de incertidumbre. Sus principales características son:

• Dar respuesta a un requisito en entornos cambiantes o resolver proyectos complejos en los que el objetivo no está definido.
• Se busca entregar un producto funcional en periodos cortos de tiempo, e ir detectando problemas o mejoras mediante iteraciones.
• Dar prioridad a las personas y las relaciones que se establecen entre ellas mejora el producto final.
• La relación con el cliente se produce durante todo el ciclo de vida del proyecto, lo que hace que el producto pueda ser modificable, pero se genera un valor.
• Estructuras horizontales, donde existen personas a cargo de proyectos, y personas que gestionan el sistema.

Algunos ejemplos son:

• El desarrollo de un nuevo software de entretenimiento o una red social.
• El desarrollo de una vacuna. Hay que recurrir a iteraciones aunque deriven en fallos.
• Proyectos con enfoque en el diseño: una obra icónica, una prenda, un smartphone.

Autor

José Ignacio Rojas Sánchez -Horneros es Arquitecto en Código Arquitectura y MBA especialidad en Gestión de Proyectos por IMF Smart Education

 

 

 

Recursos

Why Nike really lets you design your own sneakers. Robert Safian. FastCompany.
2017
https://www.fastcompany.com/3068303/why-nike-really-lets-you-design-your-own-sneakers

NikeID: polishing the shoe buying experience. Technology and operations
management. 2016
https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/nikeid-polishing-the-shoe-buying-experience/

Can Big Organizations Be Agile? Steve Denning. Forbes. 2016
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/11/26/can-big-organizations-be-agile/?sh=7a02535a38e7

The Importance of Project Management During Turbulent Times. Joe Cahill. The
official PMI Blog. 2020
https://community.pmi.org/t5/the-official-pmi-blog/the-importance-of-project-management-during-turbulent-times/ba-p/53

Experiencia propia desarrollando proyectos en estudio de arquitectura.
https://www.lavozdeasturias.es/noticia/comarcas/2017/03/21/instituto-futuro-aterriza fresneda/00031490100928531381711.htm

Documentación teórica del Máster en Dirección y Gestión de Proyectos – IMF
Business School. Ediciones Roble S.L.

» 10 marzo, 2022 | Sin comentarios
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