Estrategias para valorar la cartera de proyectos y priorizar las distintas las iniciativas que lo forman.
La gestión de la cartera de proyectos se diferencia mucho de la dirección de proyectos en sí, y se refiere precisamente a la gestión centralizada de una o más carteras de proyectos, siempre con el fin absoluto de alcanzar objetivos estratégicos para una empresa o para una institución. Es, en definitiva, una forma eliminar la distancia que separa a la estrategia de su implementación; y es, sobre todo, lo que garantiza que una organización pueda sacar el máximo aprovechamiento de su selección de proyectos y de su ejecución, efectivamente buscando la mayor probabilidad de éxito para el conjunto de actividades que la componen.
Antes de definir el portafolio de iniciativas estratégicas que una empresa quiere implementar para alcanzar sus objetivos, los directivos de una corporación deben centrarse primero en cómo exactamente se va a realizar la gestión de esa cartera de iniciativas dentro de la propia empresa.
Según el Project Management Institute (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition, 2017), un proyecto se define como una hazaña temporal que busca entregar un producto, servicio o resultado único, y tiene fechas de inicio y finalización fijas, así como un presupuesto definido. Por otro lado, una cartera de iniciativas hace referencia a un conjunto de proyectos estrechamente relacionados con propósitos similares.
Los recursos financieros y humanos nunca son ilimitados, así que decidir dónde asignarlos es, probablemente, el mayor desafío y un gran riesgo siempre, porque una decisión incorrecta puede herir mortalmente a una organización. Por lo tanto, los administradores deben tomar decisiones de asignación de sus recursos actuales con la mayor eficacia posible, pero al mismo tiempo, deben estar atentos al horizonte y preparar a la empresa para que mantenga el éxito una vez se vayan renovando los proyectos que pasen a formar parte de la cartera en el futuro.
Debido a la complejidad y el riesgo que rodea a según qué decisiones, el proceso de evaluación de proyectos debe ser riguroso y racional. Según Harvard Business Review Press (Brache, 2020) sería recomendable seguir un proceso al que denominan ‘Cartera de Proyectos Óptima’. La implementación de este proceso implica cinco pasos y me gustaría analizarlos de la mano de mi propia experiencia y teniendo en cuenta que quizás la toma final de decisiones en cuanto a la priorización de los proyectos dentro del portfolio no fue nunca mía, sino de los más altos cargos de la organización.
En pasados días, el capitulo de PMI-Madrid organizó un Webinar en su sección Café y Liderazgo PMI-MSC: Un programa no es un proyecto grande, en este evento se desarrollaron aspectos de gran interés como el tema de programas, portafolios y su diferenciación con la gestión de proyecto habitual.
Mi aportación a este análisis pasa por buscar cuales han sido, desde mi punto de vista, los aspectos mejorables e intentar buscar, desde una crítica constructiva cómo podrían haberse evitado algunos de los errores cometidos:
1. Establecer criterios de priorización
El primer aspecto a tener en cuenta pasa por desarrollar los “criterios de priorización de proyectos a llevar a cabo”. Es decir, la dirección ha de decidir, por ejemplo, si está más interesada en lograr un impulso de ventas a corto plazo o en promover su plan estratégico a largo plazo; si prefieren centrarse en obtener buenas calificaciones por parte de los clientes o en reducir costes, etc. Los criterios que se vayan a utilizar para priorizar los proyectos han de estar determinados por sus principales objetivos y el hecho de no hacerlo desde el principio, en mi opinión, es un gran error que se comete a la hora de priorizar, porque he visto en multitud de ocasiones la falta de rigor a la hora de fijar estos criterios.
Desafortunadamente he sido testigo de cómo los responsables de la toma de estas decisiones no reman en la misma dirección, y el resultado suele traducirse en una lista de objetivos demasiado extensa, poco clara y difícil de interpretar (incluso por ellos mismos). Creo que este primer aspecto ha de estar siempre claramente dibujado y el responsable de esta priorización ha de tener siempre en mente que la falta de rigor será un factor clave a la hora de analizar los motivos por los que no acaban en éxito uno o varios de los proyectos que forman parte de esa cartera.
Uno de los errores que más a menudo se comete a la hora de priorizar los proyectos de un portafolio es que se suele prestar más atención a la persona más ruidosa o mejor pagada, a la hora de fijar estas prioridades. Según Avinash Kaushik, que fue el primero en acuñar el término HiPPO en su libro Web Analytics: An Hour a Day (Kaushik, 2007), el efecto “HiPPO” (opinión de la persona mejor pagada) a menudo amenaza este proceso. Todo el mundo tiende por defecto a dejar que las decisiones las tomen “los mayores”, pero esto suele causar más perjuicio que beneficio a la mayoría de las organizaciones.
Jeff Bezos dijo una vez: «Los comentarios de los clientes aplanan a las jerarquías corporativas”. Una vez que la persona mejor pagada expresa su opinión, es difícil, sin datos, para las organizaciones ir en contra de esa opinión. Un superior puede que no esté de acuerdo con tu opinión, pero él o ella tendrá dificultades para discutir tus prioridades cuando vengan apoyadas por una puntuación o por la opinión de clientes, o por datos objetivos.
Los líderes bien intencionados que desean comprometerse con el equipo y estar presentes en la conversación no necesariamente quieren siempre que su opinión tenga más peso, pero los empleados están ansiosos por complacer y hacer lo que creen que el líder quiere que se haga. Y este cambio de dirección no solo puede hacer que se incrementen los costes, sino que puede hacer que se pierda tiempo y que se ponga en peligro la confianza en un proyecto, o que simplemente se convierta en la acción más incorrecta de todas.
2. Analizar los recursos asignados para cartera de proyectos
Es muy importante analizar también la capacidad de los recursos de una organización. Por ejemplo, de cuánto tiempo dispone el equipo para dedicar a proyectos especiales, o cuál es la disponibilidad de los recursos físicos necesarios o de los servicios compartidos. Este es un aspecto que he visto pasar por alto en los casos en que el responsable de la cartera de proyectos no ha visto necesario estar al tanto de la información que necesita para el cálculo de la capacidad de todos los recursos de que dispone para sus proyectos, o incluso cuando ‘ha creído’ estar al tanto simplemente por el hecho de tener una visión general de esos recursos por su condición y estatus dentro de la empresa.
En estos casos, se da por hecho que serán los gestores de cada proyecto los que tengan que responsabilizarse de poder suministrar dichos recursos. La toma de decisiones en cuanto a la utilización de estos recursos limitados suele tener que llevarse a cabo cuando el problema ya ha surgido, y por tanto no será tan eficiente. He visto cómo el hecho de no haber tenido en cuenta los recursos exactos con los que se contaba, ha hecho que los costes finales sean mucho más altos, e incluso que muchos de los proyectos acaben fracasando una vez comenzados debido a una mala estimación original de los recursos generales para toda la cartera.
3. Organizar la información de la cartera de proyectos
Es fundamental organizar la información que exista sobre los proyectos actuales y sobre los que estén siendo planificados. ¿Cuántos proyectos se encuentran actualmente en ejecución o en etapa de planificación? ¿Cuánto tiempo y dinero consume actualmente cada proyecto? ¿Cuántos proyectos están relacionados con el desarrollo de productos y cuántos están relacionados con cuestiones de seguridad o protección, por ejemplo? En muchas ocasiones, la falta de organización hace que exista una descoordinación entre los distintos jefes de proyectos de una misma cartera y esto hace que se malgasten tiempo y recursos.
La información acerca de la marcha de todos y cada uno de ellos debe estar perfectamente documentada y estructurada, para que sea fácilmente accesible e interpretable por todas las partes interesadas. Sólo así se conseguirá el mejor aprovechamiento de los recursos compartidos y una mayor colaboración y comunicación entre los miembros de los distintos equipos.
Por mi parte, creo que siempre es fundamental tener acceso a todos los datos para poder así despersonalizar la toma de decisiones. Aunque la realidad siempre será que la toma de decisiones en las organizaciones seguirá dependiendo de algún modo del instinto de las grandes esferas, las decisiones deberían basarse en los conocimientos proporcionados por los datos de que se disponga, y siempre que estos estén bien organizados y sean datos en los que se pueda confiar al 100%.
Desde Harvard Business Review (Brache, 2020) y después de realizar una encuesta entre gestores de proyectos y carteras, se afirma que, aunque el 80 por ciento de los encuestados confía en los datos para llevar a cabo sus funciones en los proyectos y el 73 por ciento confía en los datos para la toma de decisiones, todavía el 84 por ciento de ellos afirma rotundamente la opinión subjetiva de los altos mandos y su intuición aún sigue siendo un factor clave a la hora de tomar decisiones de priorización.
No obstante, y desde mi humilde punto de vista, creo firmemente en que unos datos bien organizados y estructurados podrían eliminar la intuición casi por completo y las opiniones subjetivas de la toma de estas decisiones.
4. Evaluar la cartera de proyectos
No hay que olvidar la importancia de una eficiente y correcta ‘evaluación’ de la propia cartera de proyectos de una organización. Es decir, hay que decidir si existen proyectos que se puedan combinar, qué iniciativas deberían obtener luz verde y cuáles deberían archivarse por un tiempo, o cuáles podrían funcionar en tándem, por ejemplo. Dar prioridad a un proyecto para completarlo antes que los demás en una misma cartera, solo funciona cuando todos los equipos cruzados completan sus entregables siempre a tiempo.
Es posible que el equipo de un proyecto esté trabajando de manera impecable, pero si los equipos de los demás proyectos no terminan el trabajo preliminar a tiempo, todo lo demás se retrasará. Por tanto, es necesario evaluar cómo manejar las distintas opciones y de qué manera se entregarán los objetivos, al mismo tiempo que se cuantifican los beneficios de cada solución potencial, si hacen siempre que la selección de opciones prioritarias tenga en cuenta el valor estratégico y financiero que se desea crear y cuáles son sus riesgos.
Fui testigo en primera persona de la evaluación de desempeño de tres proyectos de desarrollo digital y de cómo el haberlos evaluado a la vez y justo a tiempo (posponiendo uno hasta fases más avanzadas del primer proyecto, descartando el segundo y sustituyéndolo por un proyecto algo menos ambicioso, pero más realista) aseguraron el éxito final de esa pequeña cartera de proyectos tecnológicos.
5. Implementar un proceso continuo
Por último, es necesario implementar un proceso ‘continuo’ de gestión de cartera de proyectos. Es decir, fijar qué pasos se pueden tomar para que la revisión y priorización de proyectos sea un esfuerzo continuado en el tiempo, porque somos conscientes de los beneficios de esta manera de trabajar.
Cuando se han tomado ya las decisiones de alto nivel y se ha establecido la estrategia, a menudo tiene sentido optar por un enfoque cuantitativo utilizando un marco de priorización para dar más importancia a según qué características e iniciativas. En última instancia, debería ser un proceso escalable, repetible y estandarizado para resolver en qué proyectos hay que trabajar a continuación y en qué secuencia, mientras se tienen en cuenta factores como si éste se alinea con la visión, la estrategia y los objetivos de cada empresa, si obtenemos el valor máximo general de nuestros recursos limitados en todo momento a lo largo de la vida de cada uno de los proyectos, y si estamos abordando correctamente las necesidades de todos los miembros de cada equipo y aportando valor de forma continuada.
La priorización de proyectos es la base para implementarlos con éxito. Es donde se alinean los proyectos con la estrategia de cada empresa, donde se gana el patrocinio y el apoyo de los stakeholders y donde se identifica o elimina lo que podría hacer que fracasaran. Una mala priorización conduce al naufragio del proyecto y, en última instancia, al incumplimiento de los objetivos comerciales. Si se hace bien, un buen proceso de priorización de proyectos le permitirá a una empresa a alinear estratégicamente sus decisiones de asignación de recursos mientras entrega todos sus proyectos con éxito. Muchas organizaciones piensan en la priorización de proyectos como un proceso de presupuestación, pero priorizar proyectos es mucho más que eso.
Las organizaciones que invierten en la priorización estratégica ofrecen un 40% más de valor (Lock, 2012) Esto parece razón suficiente para invertir en mejorar el proceso de priorización de proyectos, pero muchas organizaciones ni siquiera se dan cuenta de que su manera de priorizar esos proyectos evoluciona con el tiempo; que lo que funcionó el año pasado, no necesariamente significa que es lo que funcionará el próximo año. El entorno se transforma a nuestro alrededor constantemente, y si no tenemos un proceso bien estructurado para reconocer y reaccionar al cambio, y hacerlo de una manera que cuente con un amplio apoyo ejecutivo, entonces estas organizaciones fracasarán a la hora de llevar a cabo sus propósitos.
Quizás es algo obvio, pero mejorar el proceso de priorización de los proyectos de una empresa y seleccionar una cartera que refleje mejor sus objetivos y prioridades, obtendrá beneficios tales y tan importantes como una mayor tasa de éxito de cada uno de los proyectos. Si éstos están bien alineados con la estrategia suelen tener un 57% más de probabilidades de éxito (datos del PMI (n.d.)). Además, estos proyectos obtendrán un mayor retorno de la inversión, ya que los proyectos que están mejor alineados con los objetivos corporativos, naturalmente, brindarán más valor a la organización, ya que por supuesto, el valor no solo significa dinero. El valor puede presentarse en todo tipo de formas y significa diferentes cosas para diferentes personas. Aunque medir el «retorno de la inversión» no es necesariamente tan simple como parece inicialmente y ésta es una de las cosas que dificulta la buena priorización.
En conclusión, es importante invertir en procesos estructurados de priorización de proyectos ya que esto garantizará que solo se aprueben proyectos bien alineados y que cualquier proyecto que se vuelva obsoleto se detecte temprano. Se dice que hoy por hoy entre el 10% y el 40% (https://www.projectmanagement.com/, n.d.) de una cartera no suele estar bien alineada con la estrategia.
Con lo cual el compromiso del equipo de proyecto y una priorización transparente basada en datos confiables y en los valores de una empresa hará que los equipos de proyectos comprendan por qué esos proyectos son importantes y que han de llegar ineludiblemente a buen fin. Esto generará confianza en el portafolio y las personas que se comprometan plenamente a completar sus proyectos alcanzarán el éxito deseado de esa cartera en todos los sentidos.
Referencias
Una guía para el conocimiento de la gestión de proyectos (Guía del PMBOK®) – Sexta edición. (2017). Newton Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc.
Brache, SB-S. (2020). Guía de HBR para la gestión de iniciativas estratégicas. Boston, Massachusetts, EE.UU .: Harvard Business Review Press.
https://www.pmi.org/learning/library/proven-project-portfolio-management-process-8503 . (Dakota del Norte).
Kaushik, A. (2007). Análisis web: una hora al día. Indianápolis, Estados Unidos: Wiley Publishing Inc.
Lock, C. y. (2012). «Implementación de la estrategia a través de proyectos» The Oxford Book of Project Managementt, 224-251.
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