Agile coaching: los 12 puntos que centran la atención de los entrenadores

“Hacer agilildad” no es lo mismo que “ser ágil”. Una cosa es desarrollar de forma iterativa e incremental y otra, que personas motivadas y comprometidas aporten de forma continua y sostenible el mayor valor posible a los productos o servicios que desarrollan.

Incorporar prácticas ágiles no garantiza la agilidad.
Si el equipo, el cliente y la dirección de la empresa no tienen una mentalidad ágil (agile mindset), lo que consiguen es “hacer agilidad”, lo que en términos académicos se denomina: ingeniería concurrente.

El departamento de Ingeniería del Sofware de la Universidad Leibniz de Hannover, ha realizado un estudio (1) entrevistando a nueve entrenadores ágiles (agile coaches) de Alemania y España. El estudio identifica los 12 factores —que según ellos— se deben gestionar adecuadamente para desarrollar una mentalidad ágil.

El factor más importante es al mismo tiempo el más difícil de modelar: tener mentalidad ágil, tanto a nivel personal, como de cultura organizacional; porque las prácticas de trabajo se pueden implantar, pero no se puede hacer lo mismo ni con la mentalidad de las personas, ni con la cultura de la empresa.

Un entrenador ágil no es sólo un formador. Incorporar métodos ágiles es la mitad de su trabajo. La principal tarea de los entrenadores ágiles es el desarrollo de los equipos. Los entrenadores deben tener habilidades y responsabilidades específicas para facilitar las prácticas y supervisar que se realizan de forma correcta.

A menudo, además de imbuir los valores adecuados, el entrenador tiene que entender el contexto en el que se van a emplear métodos ágiles y adaptarlos de forma adecuada.
Para este cometido, necesitan habilidades de liderazgo, que incluyen habilidades de comunicación y comprensión de las dinámicas de grupo. Deben ser capaces de resolver conflictos y saber “crear equipo”.
También necesitan habilidades de gestión de proyectos: gestión del cambio, gestión del riesgo y gestión del conocimiento.

El estudio agrupa los factores claves para el desarrollo de la agilidad en tres dimensiones: el equipo, el propio entrenador ágil y la organización.

Áreas de foco de los agile coaches

EQUIPO

El entrenamiento debe analizar los aspectos relacionados con el equipo: los caracteres y las actitudes de cada miembro, así como los que afectan al conjunto y provienen de un nivel superior.

Agile Coaching: el equipo

Prerrequisitios y actitudes personales

Una mentalidad ágil requiere la voluntad de aprender continuamente, de reflexionar sobre el comportamiento propio y las ideas aprendidas.
Exige saber extraer conclusiones para mejorar el modo de trabajo. Conclusiones que muchas veces implican cambios personales, por lo que se necesita tener una mentalidad abierta.

Si las personas no están abiertas a la incorporación de nuevas prácticas, no tendrán interés en cambiar.
No basta con la apertura a nuevas formas de trabajar, cada persona debe estar abierta a las demás, incluidas sus actitudes y opiniones.

La agilidad facilita trabajar en situaciones con información insuficiente. Esto requiere, muchas veces reconsiderar la propia opinión y estar dispuesto a ajustarla si es necesario.

La falta de voluntad al cambio es un factor en el que el entrenador difícilmente puede influir.

Lo que el equipo tiene que aportar para la colaboración con el entrenador

La colaboración entre el coach y el equipo debe contar con la voluntad de ambas partes.
El equipo debe participar activamente en la incorporación de la agilidad, tanto a nivel de prácticas como de mentalidad. En definitiva tiene que querer “entrenar”.
Esta voluntad bidireccional implica que, por un lado el equipo debe seguir las indicaciones de entrenador, y por otro que debe pedir al entrenador pistas e ideas y darle feedback de lo que necesita para la mejora de equipo.

Problemas del equipo

Problemas personales, en el equipo o con entidades externas como la dirección de la empresa u otros equipos.
Las dificultades personales de miembros del equipo, suelen ser consecuencia de actitudes propias de la personalidad, o de la resistencia al cambio. La personalidad individual puede causar problemas. Ocurre, por ejemplo con el miedo al fracaso, porque no es compatible con un entorno de trabajo ágil, donde “fracasar rápido” es, a grandes rasgos, una de sus características.
Los problemas que causan determinadas improntas personales afectan sólo a la propia persona; pueden causar conflictos internos en el equipo.

Entre los posibles problemas del equipo también se debe contemplar si faltan flujos de información. Por ejemplo entre el equipo y la dirección. Si el equipo no percibe el apoyo de la dirección o si no conoce cuál es su visión y por qué apuesta por la agilidad, pueden surgir problemas, porque la falta de información reduce el compromiso del equipo.

Las necesidades del equipo

Esta categoría recoge los factores que necesita el equipo para que sea posible la transformación, incluida la adopción de una mentalidad ágil.
Uno es la participación en el proceso. El equipo debe participar en cada paso, para identificarse con los nuevos modos de trabajo.
Incluir facetas ya existentes y conocidas, suaviza la transición.
El equipo debe conocer y entender la visión de la dirección. Sin esta comprensión, es difícil que las personas se identifiquen con la nueva forma de trabajar y posiblemente rechazarán los cambios.
Es importante que la decisión para la transformación ágil no sea una decisión importada por el entrenador. Debe ser una decisión interna de la empresa; motivada, bien por el propio equipo (enfoque ascendente) o bien por la dirección de la empresa (descendente).

Otro factor clave es que la cultura organizativa permita a las personas desarrollar ideas, experimentar e incluso fracasar con nuevos enfoques. Esto requiere que la organización confíe en el equipo. El ambiente de confianza lo deben percibir las personas para ahuyentar el miedo al fracaso.

La confianza también incluye que el entrenador y la organización acepten las actitudes personales. Por ejemplo, si un desarrollador se da cuenta de que su actitud y su idea de trabajo no ese ajustan al nuevo enfoque de desarrollo, entrenador y dirección deben aceptar esta decisión y buscar soluciones, junto con el desarrollador.

También es importante que el entrenador se adapte a las características específicas del equipo. Debe ser flexible y ágil para reaccionar ante nuevas situaciones y cambios.

El equipo debe conocer y comprender por qué se decide implantar la agilidad. En definitiva, entender la razón de ser de las prácticas que está aprendiendo —en especial si parece que sólo consumen tiempo con nuevas reuniones—.

Lo que el equipo debe aprender

Lo que el equipo necesita no sólo aprender, sino interiorizar.

Tiene que aprender a cuestionar y “desaprender” lo conocido. A reflexionar sobre los conocimientos previos y ajustarlos si lo considera necesario. La autorreflexión es importante y se debe interiorizar en el proceso de la transformación ágil.
Aprender a aceptar los problemas y resolverlos.

ENTRENADOR ÁGIL

El entrenamiento también debe tener en cuenta aspectos relacionados con el propio coach. En el modo en el que puede apoyar al equipo y lo que debe hacer para crear una atmósfera que facilite el aprendizaje.

Agile coach

Observar y comprender

El entrenador debe observar al equipo y adquirir un conocimiento implícito del mismo: de las percepciones de las que las personas no hablan.

Se debe interesar en conocer la carrera profesional, experiencia y actitudes de sus miembros, incluidas las posibles dudas o reservas de algunos contra la nueva forma de trabajar. Este conocimiento le permite desarrollar soluciones adecuadas, en colaboración con el equipo.
Para lograr un desarrollo flexible de la agilidad, debe comprender la forma de trabajo existente, los procesos, la motivación y necesidades del equipo.
Por la importancia de los aspectos sociales entre los integrantes, también debe observar el comportamiento interpersonal y detectar posibles problemas en las relaciones, que puedan ir incluso más allá del ámbito laboral, porque pueden entorpecer la colaboración.
El grado de autoorganización y autorresponsabilidad del equipo es importante. El entrenador debe observar el ámbito de libertad definido por la organización.

Actividades del entrenador

En general, son más conceptos que métodos concretos y deben ajustarse al equipo, en función de sus características específicas y sus aspectos sociales.
La mayoría de estos conceptos surgen de las necesidades y problemas que afronta el equipo, de manera que una de las actividades del entrenador es colaborar con él para encontrar soluciones a problemas específicos, de los que incluso el equipo puede no ser consciente. Esta es una situación difícil para el entrenador porque, por un lado no debe crear problemas artificiales y por otro, debe llamar la atención sobre los impedimentos que están entorpeciendo el trabajo y están pasando desapercibidos.

“No voy a decirle a un equipo que tiene un problema si eso es lo que siento […] Si noto que hay una discrepancia, puedo intentar aclararlo primero para mí con preguntas, y luego hago que la gente sea consciente de que tal vez sea un tema en el que podamos trabajar”.

Otra actividad clave del entrenador es ayudar a vivenciar los valores y la mentalidad ágil.

“Siempre intento en las situaciones en las que los afectados podrían comportarse mejor, salir adelante con un buen ejemplo que pueda ser experimentado”.

Los entrenadores no suelen emplear simulaciones ágiles, porque son más apropiadas para colaboraciones breves en las que se requiere experimentar la agilidad en poco tiempo —por ejemplo en cursos o talleres—.

Otra actividad propia del entrenador, en este caso más concreta, es transmitir el conocimiento teórico de las prácticas ágiles utilizadas, para que el equipo pueda comprender cada técnica empleada y su razón.

No es raro que el equipo experimente incertidumbre y sobrecarga durante el periodo de entrenamiento. Si ocurre, debe estar al tanto y gestionar adecuadamente las circunstancias e información para ayudar a superarlo.

El entrenador debe transmitir expectativas realistas, tanto al equipo como a la organización, sobre el modo de trabajo ágil.

Hacer tangible la agilidad

El entrenador debe trabajar con mentalidad ágil y hacer que el equipo experimente los valores ágiles. Las simulaciones pueden ayudar en esta tarea.

Percepción de la agilidad por parte del entrenador

El entrenador debe percibir el grado de agilidad del equipo. Aquí es importante constatar que un trabajo completamente ágil sólo consigue en equipos autoorganizados.
Si un equipo está totalmente autoorganizado, la forma de trabajo ágil le resulta intuitiva —si tiene la agilidad interiorizada—.

Experiencias del entrenador
Experiencias que resultan útiles a los entrenadores ágiles.

A los coaches externos a la empresa les resulta más fácil que a los internos, percibir de forma objetiva y neutral el estado de la organización.

… los principales retos que teníamos como coaches ágiles dentro de las empresas es que muy fácilmente te intoxicas con la misma cultura. Eres una voz que tiene un color y no todo el mundo te ve como una entidad neutral que puede ayudar a toda la empresa. Así que salir fuera y poder ser considerado como una voz neutral que ayuda a todo el mundo ha sido algo muy útil para nosotros”.

Equipos diferentes se enfrentan a menudo a problemas similares. Sin embargo depende de cada equipo cómo resolver los propios. Aunque pueden ser similares entre sí, la solución siempre tiene que ajustarse a las características particulares. No existe una solución universal para un problema.

Los entrenadores experimentan dificultades con las improntas contra la adaptación de la mentalidad. En estos casos la falta de apertura dificulta el progreso.

Además es importante que la organización apoye al equipo en la evolución. Por ejemplo, llevar a cabo experimentos que pueden fracasar sólo se debería considerar cuando el equipo sabe que la organización apoya esta forma de ensayo y error.

ORGANIZACIÓN

El entrenamiento debe cubrir también aspectos relacionados con el modelo organizativo de la empresa y apoyo de la dirección

Agile coach: organización

Colaboración entre el entrenador y la dirección

La colaboración entre el coach y la dirección es de especial importancia. El primer contacto del entrenador con la empresa, suele y debe tener lugar con la dirección de la misma. Este primer contacto permite a la dirección compartir con el coach los objetivos que quiere alcanzar.

El compromiso de la dirección es imprescindible desde el primer momento e debe incluir una comunicación adecuada entre la dirección y el equipo.
Los entrenadores comparten con la dirección los problemas que no son endógenos del equipo pero que le afectan y debe asegurar que la dirección no adopta una actitud de rechazo, porque en ese caso no será posible solucionarlos.

Conceptos erróneos y obstáculos

En esta categoría se encuentran los conceptos erróneos y los obstáculos, relacionados con la gerencia, que pueden surgir durante el proceso de transformación.

Uno de los conceptos erróneos más frecuentes es el significado de “ágil”. Es habitual considerar que se trata de una palabra de moda y se malinterpreta pensando que sólo afecta a los equipos de desarrollo. Este conocimiento distorsionado de la agilidad produce una motivación ficticia de la empresa para su implantación.

Otro obstáculo habitual son los juicios erróneos. Es frecuente que la dirección extraiga conclusiones erróneas porque la información que tiene está sesgada por problemas de comunicación con el equipo.

Y por supuesto un obstáculo importante —quizá infranqueable— es una cultura incompatible con los valores de la agilidad.

Juan Palacio Bañeres – Navegapolis

(1) Jil Klünder, Felix Trommer, Nils Prenner – cc-by 2022 – How agile coaches create an agile mindset in development teams: Insights from an interview study.

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Fuente: Scrummanager (Agile coaching: los 12 puntos que centran la atención de los entrenadores).