Agilidad organizacional en el sector del automóvil

La capacidad de una empresa para cambiar o adaptarse rápidamente en respuesta a los cambios en el mercado. Un alto grado de agilidad organizativa puede ayudar a una empresa a reaccionar con éxito ante la aparición de nuevos competidores, el desarrollo de nuevas tecnologías que cambien la industria o cambios repentinos en las condiciones generales del mercado.

Agilidad organizacional en el sector del automóvil

El sector de la automoción es una de las industrias de más rápida evolución del mundo, gastando alrededor de 54 000 millones de euros (o más de 61 000 millones de dólares) en investigación y desarrollo (I+D) cada año. Esta cantidad se justifica porque las empresas automotrices centradas en la ingeniería, como BMW y VW, sienten la presión tanto de la intensificación de la competencia en Silicon Valley como de la creciente demanda de los consumidores de vehículos inteligentes, conectados y autónomos. Empresas como Google y Apple tienden a superar a los fabricantes de automóviles tradicionales en el ámbito del desarrollo de software.

Los fabricantes de automóviles deben darse cuenta de que están en medio de una transformación. Tienen que cambiar la forma en que construyen los vehículos y confiar tanto en el software como en la mecánica; los vehículos funcionan más con código que con caballos de fuerza, y los fabricantes de automóviles no pueden darse el lujo de ignorar eso. Los tres impulsores para la implementación ágil incluyen la eficiencia, la eficacia y la dirección. La agilidad es una característica clave que los fabricantes de automóviles deben adoptar en la era digital y conectada, y tanto los fabricantes de equipos originales (OEM) como los Tier 1, las empresas que suministran software y hardware a los OEM, deben prestar más atención al desarrollo ágil en I+D automotriz.

Propósito de la metodología ágil sobre la predictiva:

La gestión de proyectos es la disciplina de iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar el trabajo de un equipo para lograr objetivos específicos y cumplir con criterios de éxito específicos.

La gestión de proyectos tradicional (en cascada o predictiva), la mayoría de las veces, sigue una secuencia fija que es Inicio, Planificación, Producción, Seguimiento y Cierre. Cuando se completa un proceso, solo entonces puede comenzar el siguiente. Por lo general, este método es más adecuado para proyectos que anticipan muy pocos cambios de principio a fin.

Sin embargo, no todos los proyectos se pueden planificar de la misma manera. Para los proyectos de desarrollo de software, se requieren iteraciones frecuentes, una flexibilidad que proporciona la metodología Agile. En lugar de planificar todo el proyecto de antemano, los equipos se centran en iteraciones más rápidas y aumentan la eficiencia.

Aunque la mayoría de los pasos involucrados siguen siendo los mismos, no es necesario que se lleven a cabo de manera secuencial. Estos pasos se dividen en segmentos más pequeños conocidos como sprints. En esencia, ágil comprende un conjunto de principios que guían toda una forma de trabajar; no constituye una prescripción dogmática de estructuras y rituales específicos. A medida que la industria automotriz se vuelve cada vez más impulsada por la innovación y el software, Agile ofrece muchas ventajas, incluidas las siguientes:

  • Mejores productos: con las expectativas de los consumidores en su punto más alto, los fabricantes de automóviles deben comprender qué guía las decisiones de compra de los compradores y responder rápidamente. Los equipos ágiles interactúan continuamente con los clientes y reconocen las fuerzas cambiantes del mercado a medida que surgen.
  • Riesgo reducido: con tanta innovación en el diseño de vehículos, los fabricantes de automóviles no pueden permitirse empantanarse con cambios y reelaboraciones de última etapa. Los equipos multifuncionales y dedicados tienen visibilidad completa de los productos y procesos para minimizar la falta de comunicación y los retrasos.
  • Velocidad de comercialización acelerada: los fabricantes de automóviles necesitan encontrar formas de mantener la frescura de sus productos. Los ciclos de productos tradicionales impulsados ​​por hardware deben administrarse junto con la innovación impulsada por software para que las nuevas funciones y servicios puedan actualizarse durante la vida útil de cualquier vehículo.
  • Ahorro de costos: el cambio hacia los vehículos eléctricos y la conducción autónoma requiere una inversión masiva para los fabricantes de automóviles, y la reducción de costos es una prioridad. Las formas ágiles de trabajar permiten que los equipos aumenten la eficiencia, aumenten la productividad y hagan más con menos.

En resumen, ágil ofrece una base segura sobre la cual los fabricantes de automóviles pueden construir la empresa del futuro.

Consideraciones sobre Agile:

Hay algunos posibles problemas que surgen cuando se implementa este tipo de metodología en el sistema automotriz, que es muy diferente a la industria del software. No hay nada revolucionario para muchos en procesos ágiles para el desarrollo de productos. La transformación ágil se mueve con éxito en todo el planeta y se implementa en una variedad de áreas. Por supuesto, la metodología ágil es la más utilizada en el desarrollo de software, debido a la relativa facilidad de implementación. Pero cuando se trata de cualquier producto de hardware, existen obstáculos nuevos y difíciles de superar. Aquí, las herramientas de creación rápida de prototipos (por ejemplo, Arduino, Raspberry PI, etc.) acudieron en su ayuda, así como la impresión 3D, que abarca cada vez más áreas nuevas, como la medicina o la construcción. Pero las herramientas por sí solas no son suficientes cuando se trata de la transformación ágil de una gran organización, como un fabricante de automóviles.

Dado que la industria automotriz es un entorno muy competitivo, es bastante difícil aprender algo sobre los competidores y aprender de los errores de otras personas. Además de los largos plazos de entrega, existe otro problema importante: la imposibilidad de aplicar prácticas comunes. Y aunque el proceso de desarrollo de nuevos nodos, módulos electrónicos, etc. de una forma u otra es similar, los procesos internos de las empresas son significativamente diferentes. Por lo tanto, es imposible escribir un script de transformación de antemano. Es un trabajo constante de cambios y puesta a punto de los procesos internos. Y cómo se realizará esto en cualquier organización no puede predecir ningún gurú ágil.

El siguiente y probablemente el mayor obstáculo es el cambio en la cultura de la organización. Hasta hace poco, la industria automotriz estaba inactiva, en lo que se refiere a procesos internos. Muchas personas trabajaron para un fabricante de automóviles durante décadas con procesos constantes. Y claro, esto provocó la adicción a la forma de trabajar, aceptándola como axioma y resistiéndose a todo lo que no encaja en el proceso habitual de trabajo.

Mis ideas más allá del enfoque existente en el sector automoción:

  • Método híbrido usando el modelo V y Agile:

El modelo V es una representación gráfica de un ciclo de vida de desarrollo de sistemas. Se utiliza para producir modelos rigurosos de ciclo de vida de desarrollo y modelos de gestión de proyectos. El modelo V se divide en tres grandes categorías, el V-Modell alemán, un modelo de prueba general y el estándar del gobierno de EE. UU. El modelo en V resume los pasos principales que se deben tomar junto con los entregables correspondientes dentro del marco de validación del sistema computarizado o el desarrollo del ciclo de vida del proyecto. Describe las actividades a realizar y los resultados que se deben producir durante el desarrollo del producto. El lado izquierdo de la «V» representa la descomposición de los requisitos y la creación de especificaciones del sistema. El lado derecho de la «V» representa la integración de partes y su validación. Sin embargo, los requisitos deben validarse primero contra los requisitos de nivel superior o las necesidades del usuario.

Además, también hay algo como validación de modelos de sistemas (por ejemplo, FEM). Esto también se puede hacer parcialmente en el lado izquierdo. Afirmar que la validación solo ocurre en el lado derecho puede no ser correcto. La forma más sencilla es decir que la verificación es siempre contra los requisitos (términos técnicos) y la validación siempre contra el mundo real o las necesidades del usuario.

La validación se puede expresar mediante la consulta «¿Estás construyendo lo correcto?» y verificación por «¿Estás construyendo bien?»

The-V-model-in-the-automotive-industry

En la figura anterior se muestran claramente los pasos a seguir en un modelo en V en una industria automotriz. Todos los pasos previos a la implementación los realiza principalmente un OEM y las piezas las fabrican los proveedores. Los pasos que está creando un OEM son probados periódicamente por el mismo OEM simultáneamente y se supone que el proceso de implementación por parte de los proveedores debe seguir el mismo tipo de procedimientos para estandarizar el método. Este es un ejemplo de método tradicional. Algunas industrias están utilizando un nuevo tipo de método para agilizar el proceso sin comprometer la tradicionalidad al mantenerlo. Esa es la metodología Híbrida.

benefits of using a hybrid approach

La implementación del modelo Híbrido Agile-Waterfall permite que ciertos equipos específicos de software trabajen Agile, mientras que los equipos de desarrollo de hardware y los gerentes de productos pueden seguir usando un enfoque PMP/Waterfall tradicional para el proyecto general.

Este método implica una estrecha integración y una colaboración continua entre los departamentos y equipos de Waterfall y Agile desde el concepto del producto hasta la validación y la producción. El método Híbrido Agile-Waterfall  permite una colaboración eficiente y una mejor adaptación a los requisitos cambiantes.

El modelo híbrido admite en gran medida la gestión de la línea de productos y la reutilización del código de software cuando se trata de una línea de productos algo similares. En tales situaciones, la respuesta rápida y la reutilización eficiente de los elementos y procesos de trabajo son cruciales. La gestión de la acumulación es un área crítica para la adopción exitosa de este modelo híbrido, lo que aumenta la importancia de los métodos adecuados de planificación de versión/lanzamiento de software.

El modelo híbrido Agile-Waterfall tiene como objetivo conservar el seguimiento de dependencias y la claridad de Waterfall, al tiempo que adopta las fortalezas de la metodología Agile, brindando la flexibilidad y la transparencia necesarias para adaptarse a los requisitos que cambian rápidamente.

agile waterfall hybrid model

agile-waterfall hybrid model

Agile con la colaboración de Waterfall o V-model se realiza implementando metodología ágil en cualquiera de los pasos del modelo V. Por ejemplo, en el modelo V se pueden seguir todos los pasos y solo el diseño puede usar Agile/Scrum para que el proceso sea rápido y flexible. Básicamente, está dividiendo la V completa en V más pequeñas que son sprints como se vio antes en la definición ágil. Cada sprint, el proyecto se acerca a un ritmo más rápido y, al mismo tiempo, después de cada sprint, la fabricación puede comenzar a procesarse para no esperar hasta el final de todo el proceso de diseño. Esto beneficia al cliente para entregar los productos con mayor frecuencia que antes. En la siguiente figura, se muestra cómo un modelo en V normal se divide en sprints más pequeños para un uso ágil.

v-model agile vs waterfall

  • Resolución ágil de problemas en la industria

Cuando las organizaciones, grandes o pequeñas, desean brindar un mejor servicio a sus clientes, un marco ágil es una herramienta poderosa para equipar a todos en la organización para brindar soluciones más rápido. Si un equipo quiere lograr algo, encontrará la manera de hacerlo realidad. Por el contrario, si el equipo no quiere lograr un objetivo, no hay forma de que lo hagan. Por lo tanto, el factor más importante que contribuye a la productividad es la motivación o la moral de un equipo. Tratar a los empleados como voluntarios significa comprometerse con ellos y asegurarse de que quieran hacer lo que se les ha pedido que hagan. Sería mejor aún dejar que seleccionen la tarea que realizan Celebrar el éxito de cada lanzamiento/lanzamiento, aunque sea de forma pequeña, pero llamar la atención sobre el hecho de que el equipo tuvo éxito. Permita que todos se sientan bien por lo que han logrado. Elogie a los miembros del equipo y ofrezca algunas tarjetas de oro como compensación. La mayor parte del tiempo, el equipo lucha por obtener suficiente comprensión compartida para entregar un incremento de producto probado y funcional cada dos semanas. Con Scrum, sabemos que necesitamos claridad, responsabilidad y la capacidad de medir el progreso en intervalos frecuentes. Una vez que Scrum comienza a generalizarse, todas las personas recuerdan las reglas pero olvidan el significado detrás de las reglas. Los fallos comunes son:

  • La cultura de la organización no apoya el cambio – Trate de mantener la uniformidad entre organizaciones y use PMO como ejecutores
  • Falta de retrospectivas. Los elementos de acción generalmente se pierden, por lo tanto, deben rastrearse en el sistema con la fecha de vencimiento asignada y deben rastrearse en los informes
  • Falta de colaboración en la planificación: falta de comunicación y, por lo tanto, falta de colaboración
  • PMO o scrum master deben obligarse a sentarse en una sala común durante la semana de planificación, donde se ven obligados a colaborar y comunicarse
  • Tsunami de deuda técnica: deténgase y borre, no se debe procesar hasta que el WIP o la deuda técnica alcancen un nivel en el que se pueda controlar

La idea es crear un equipo multifuncional bajo un scrum master que esté a cargo no solo del pensamiento de producción sino también de resolver los problemas que surjan durante el proceso. El equipo de desarrollo es responsable tanto de la producción como de la resolución de problemas en algunos casos. Los equipos de 4-6 personas analizan el problema y durante cada sprint se intentan enmarcar las soluciones.

sprints

 

Conclusión

El método ágil se está convirtiendo en tendencia en estos días en todo tipo de industria al considerar que los clientes y sus expectativas son la prioridad. El tipo de método híbrido no es común en estas industrias debido a cierta complejidad y capacitación. Todavía hay algunos proyectos que utilizan este tipo de metodologías híbridas y, a continuación, se proporciona un caso de ejemplo del escenario, Mercedes F1, que utiliza híbrido parcial como se explicó anteriormente.

Organizational Agility in Automotive Sector

El éxito de Lewis Hamilton al ganar su quinto Campeonato Mundial de Pilotos de Fórmula 1 es el último de una serie de victorias desde que Mercedes volvió a entrar en la F1 en 2010. De hecho, han dominado el deporte con 5 Campeonatos Mundiales de Pilotos y 5 de Constructores. (equipo) Campeonatos seguidos; también lograron su quinto título de Constructores en 2018. Han perfeccionado la disciplina de ganar y han adoptado un enfoque ágil para hacerlo, ofreciendo lecciones para cualquiera que intente impulsar la innovación y fomentar una cultura de alto rendimiento.

 

Autor

Revanth Shankar Muthuselvam

Advanced Manufacturing Engineer | Industry 4.0 | Digital Transformation | Data Analyst

 

 

 

 

 

 

 

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Fuente: SalineroPampliega (Agilidad organizacional en el sector del automóvil).