La triple Restricción pudo ser el salvavidas del Titanic
Durante la construcción del Titanic se tomaron decisiones de proyecto que pudieron llevar al hundimiento del gran trasatlántico. En el siguiente texto se analizan estas decisiones aplicando para ello la teoría de la triple restricción.
Todos los proyectos están acotados por una serie de restricciones que definen sus límites. Dentro de estas restricciones, son especialmente notorias las variables alcance, tiempo y coste, las cuales conforman lo que se denomina triple restricción. Representada por un triángulo equilátero, donde cada una de las tres variables se posiciona en un vértice, explica como varían y se equilibran ante los cambios, fruto de su interrelación.
Tras tres años de construcción, un presupuesto ilimitado y el afán por ser el más rápido, se cometieron una serie de fallos que abogó a este buque a las profundidades del atlántico. Qué hubiera pasado ante un cambio en el plazo de entrega, o, si la financiación se hubiera visto reducida drásticamente, son preguntas que podrían tener respuesta a priori, gracias al uso de la triple restricción.
En el articulo ¿ Cerrar ALCANCE, TIEMPO y COSTE? presentamos un video de como cerrar el triangulo de hierro haciendo estimaciones de tiempo reales y ajustadas en el desarrollo de las tareas y la ejecución del proyecto.
Pese a conservar su nombre, en la actualidad, el método incluye tres nuevas variables: riesgos, calidad y satisfacción del cliente. Con la coletilla de “ampliada” en su nombre y un hexágono en su representación, vuelve a analizar la interrelación de las seis variables ante cualquier cambio en alguna de ellas.
La triple restricción en el proyecto del Titanic
Los proyectos están sometidos a tres restricciones que interactúan entre sí: alcance, tiempo y coste. Imaginando un triángulo equilátero, y colocando cada uno de estos factores en un vértice, vemos como modificar uno de ellos tiene consecuencias en los otros dos, siendo el objetivo de todo proyecto buscar un equilibrio y un balance entre los tres.
Es por tanto imposible fijar arbitrariamente todas las variables de la triple restricción; alguna de esas variables terminará ajustándose por sí sola (Lledó).
Por ello, lo ideal por parte del cliente será fijar dos de las tres variables.
La construcción del Titanic
Centrándonos ahora en el caso particular del Titanic, el objetivo de este barco era convertirse en el transatlántico de mayor velocidad del mundo, realizando la travesía entre Southampton y Nueva York en unos siete días, y compitiendo así con los nuevos trasatlánticos de la Cunard, el Lusitania y el Mauretania. Pese a apostar por la velocidad, los transatlánticos de la compañía White Star, entre ellos el Titanic, se diferenciaban a su vez por la comodidad, siendo clientes habituales las altas clases sociales. Así, disponían de camarotes decorados con obras de los pintores más destacados de la época, cubiertas de 500 pies para el esparcimiento de los pasajeros de primera clase o un Café Parisien para transportarte a la mismísima ciudad del amor entre otros.
La fabricación del Titanic se llevó a cabo en los astilleros irlandeses Harland and Wolff durante 3 años, con un presupuesto ilimitado que finalmente, y con la financiación del magnate J.P. Morgan de por medio, supuso un desembolso de 7,5 millones de euros.
Recupero en este punto una frase de N.M. da Silva, que resume a la perfección la construcción del Titanic y el afán cegador de competencia por ser el mejor:
“En los tiempos actuales, las empresas parecen estar en una guerra de precios/tiempo/alcance para ver quien se hunde más rápido”.
Aplicación de la triple restricción al caso particular del Titanic.
Con esta reflexión, y siendo conocedores del desenlace de esta historia, vamos a analizar las posibles restricciones en el desarrollo de la construcción y posterior equipamiento del Titanic.
Para comenzar, se analizará un cambio en el tiempo requerido para la construcción. Vamos a suponer que el plazo inicial estimado era de 5 años, pero tras el anuncio por parte de la Cunard de la construcción de su nuevo transatlántico en tres años y medio, hizo que la White Star centrara todos sus esfuerzos en reducir su plazo a 3 años. Este cambio en uno de los vértices del triángulo produciría modificaciones en los otros dos. Así, para poder construir el Titanic en el nuevo plazo, habría que aumentar los recursos disponibles y con ello el coste, a la vez que prescindir de algunos elementos para ayudar en este nuevo planteamiento, pues no se disponía de la mano de obra suficiente para llevar a cabo el mismo alcance en el nuevo plazo. Se haría la hélice central fija y no reversible como las otras dos situadas a ambos lados, lo que impediría frenar rápidamente ante un obstáculo, o se haría un timón más pequeño que el debido, el cual imposibilitaba maniobras de gran viraje, todos ellos motivos suficientes para el desastre.
Posibles variaciones en la triple restricción
Por otro lado, pensemos ahora en un cambio en el coste, por ejemplo, al verse reducida la financiación de J.P. Morgan al considerar que no se estaban teniendo en cuenta sus opiniones como parte interesada, y, sin embargo, no poder ampliar el plazo al ser una parte importante de la estrategia de competición. Con estas dos restricciones fijadas, el alcance se vería de nuevo mermado, por ejemplo, prescindiendo de prismáticos en el puente de mando que permitiesen avistar obstáculos, o utilizando remaches de baja calidad y un acero con alto contenido en azufre para el casco, frágil a los golpes contra objetos pesados.
Obviar lo que podría suponer un cambio en cada uno de los tres vértices estudiados, pese a ser riesgos identificables y por ello fácilmente subsanables, sumado a la alineación de una serie de acontecimientos imprevistos, como la excesiva calma de la mar, la cual al no romper en olas contra los icebergs dificultaba su visión, provocó el gran hundimiento del siglo XX.
La triple restricción ampliada
En la versión cuarta del PMBOK se presentó un modelo evolucionado basado en la triple restricción con seis restricciones. Esto se ilustra como una estrella de seis puntas que mantiene la fuerza de la analogía del triángulo (dos triángulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separación y la relación entre los factores de los inputs / outputs del proyecto en un triángulo y los factores del proceso del proyecto en el otro.
Esta versión ampliada de las restricciones del proyecto incluye tres factores más a los ya mencionados, dando lugar a un total de seis variables: alcance, coste, tiempo, riesgo, calidad y satisfacción del cliente.
Aplicación de la triple restricción ampliada al caso particular del Titanic
Analicemos ahora como influyen estas nuevas variables en lo que podríamos llamar nuevo triángulo de restricciones, pero que estaría más correctamente representado por un hexágono.
El hecho de incluir botes salvavidas para 1178 personas, por ejemplo, siendo el total de pasajeros y tripulación de 2787, está muy bien si lo que queremos es reducir costes y plazos de construcción, pero el riesgo de muertes ante un hundimiento aumenta considerablemente. No pasa lo mismo con la satisfacción del cliente, cegado por ser poseedor del barco más veloz, a quien este punto no afectaría, al menos, hasta no caer al agua. Esta decisión en cuanto a los botes mermará el alcance y ocurrirá lo mismo con la calidad global del buque.
Pensemos ahora en un cambio en la velocidad máxima admisible de las turbinas. La satisfacción del cliente descendería estrepitosamente, al igual que el coste. El alcance modificaría incluso sus objetivos, pues ya no sería competencia para la Cunard y la calidad se mermaría al igual que los riesgos, pues ante el avistamiento de un iceberg se dispondría de un mayor tiempo de maniobra.
Importancia de la estimacion en las restricciones
Como vemos, las nuevas variables actuarían igual que en el caso tradicional, ante una modificación en cualquiera de ellas se generarían cambios en el resto. Por ello, antes de comenzar el proyecto, se deberían fijar aquellas variables que no fuesen susceptibles de cambios, dejando como ya explicamos previamente que el resto se equilibrasen y balanceasen por sí solas.
En el caso del Titanic, y teniendo en cuenta la lucha con sus competidores, conseguir construir un transatlántico de 45 mil toneladas en un plazo máximo de 3 años parecía el factor más determinante, sin embargo, no se destinó el tiempo suficiente a analizar los movimientos en alcance y coste que se sucederían sobre el triángulo de la triple restricción. Pues para no incurrir en riesgos y derivar en el desastre que todos conocemos, hubiese sido más acertado modificar el alcance y destinar los recursos financieros a aspectos básicos como la calidad de los materiales utilizados o la construcción de botes salvavidas entre otros.
Es cierto que la vida se ve mejor con un café au lait en la mano, pero de poco te va a servir la taza cuando te encuentres flotando en las gélidas aguas del océano atlántico.
Bibliografía
Da Silva, N.M. (2017). Restricciones En Dirección De Proyectos: Más Que Coste, Tiempo Y Alcance. IMF. https://blogs.imf-formacion.com/blog/mba/restricciones-direccion-de-proyectos/
Lledó, P., (n.d). ¿Qué es la restricción triple de un proyecto? Entorno Económico. http://pablolledo.com/content/articulos/09-04-15-Restricciones-Lledo.pdf
Entomoblog. (2012). La Ciencia Del Titanic. Naukas. https://naukas.com/2012/04/14/la-ciencia-del-titanic/#:~:text=El%20cuadro%20general%20que%20se,que%20el%20acero%20del%20casco
Autor
Gestora de compras en CAPSA FOOD
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