Algunas claves que aplico a la Dirección de Proyectos de Transformación en Organizaciones y que aprendí en mi actividad como instructor de éxito (premiado Excelencia Académica IE Business School Executive Education reiteradamente desde 2013).
Un dato para quien piense puede tener éxito en el futuro haciendo lo que le ha dado el éxito en el pasado: El 70% de las empresas del Fortune 500 en 1996 ya no estaban en 2016. Y “evolucionar” ya se queda corto. Es necesaria la “transformación”.
Por razones de confidencialidad, normalmente no puedo compartir en Internet fotos ni casos reales de mi principal actividad profesional: prestación de servicios a Corporaciones para reforzar en sus equipos directivos las prácticas de Dirección de Proyectos Organizativos y de Negocio y, así, afianzar el éxito de las apuestas estratégicas. Cada vez más, son programas de transformación afectando a muy diversos aspectos como son modelo de negocio, organización, procedimientos de trabajo, productos/servicios, capacidades, eficiencia o agilidad.
D. Alfonso Martínez de Irujo me entregó sendos premios de Excelencia Académica IE Executive Education correspondientes a imparticiones de 2015 y 2016. Renovaba los reconocimientos ya conseguidos en 2013 y 2014 por evaluación de alumnos superior a 4,70 puntos. ¡Y en 2017 ya he alcanzado 5,00 sobre 5,00!
No obstante, no hay tal problema de confidencialidad en relación con mi actividad docente. Y en ella se apoyan las siguientes reflexiones. Se trata de compartir algunas “buenas prácticas” de mi actividad como instructor de Executive Education que me han resultado muy útiles en proyectos organizativos o de negocio. Probablemente lo sean también para otros directivos o directores implicados en proyectos transformadores.
Quizás surja ya la pregunta: ¿pueden ser de utilidad a profesionales las buenas prácticas como instructor? ¿Acaso contribuyen al éxito de proyectos las habilidades “pedagógicas” del que los dirige?
En mi desempeño profesional como director de proyecto me ha sido de gran ayuda una potente herramienta de liderazgo: ayudar a mis colaboradores a crecer profesionalmente en sus capacidades y habilidades. Y debe ser importante pues dicen que el jefe que se tenga es un factor muy relevante para decidir dejar una empresa o seguir en ella. En esa ayuda a los colaboradores, la experiencia como instructor me ha resultado de gran apoyo.
Además, las “habilidades pedagógicas” también son muy eficaces para crear en el equipo de proyecto una visión, lenguaje y modelo mental y de comportamiento compartidos. Y no sólo hacia el equipo sino también con todas las partes implicadas incluidos directivos de la propia organización y del cliente (si se tratase de un proyecto externo).
También son habilidades aplicables en un entorno muy por encima del proyecto aislado: En la labor de ayudar a organizaciones a aumentar su nivel de madurez en cuanto a la gestión de proyectos para, así, ser capaces de reinventarse y ser competitivas. Normalmente se trabaja desde la estrategia a los proyectos pasando por programas y portfolios pero todo ello movido por los equipos de personas.
Vayamos a las “buenas prácticas” que me han funcionado como instructor de directivos. Tomado de las encuestas, puedo compartir que los participantes en mis cursos aprecian en general:
- Conceptos de forma esquemática y operativa.
- Aspecto práctico, casos.
- Materiales de apoyo. Hojas resumen con apoyo gráfico.
- Las herramientas empleadas y que luego pueden seguir usando.
- Optimizar el tiempo y buscar la eficiencia del esfuerzo en las sesiones.
- Abordar casos prácticos para enfocarlos (aún sin acabar de agotar su desarrollo).
- Aportación de experiencias personales.
- Dinámica de grupos y trabajo en equipo.
Y de mi forma de plantear los cursos indicaría algunos aspectos como son:
- Plantear un ritmo intenso y desafiante para maximizar el retorno de su dedicación y esfuerzo en las sesiones.
- Enfoque práctico y participativo. Trabajo en talleres.
- Invitar a cuestionar lo que escuchen y a discrepar de lo que yo plantee.
- No intentar yo enseñar sino motivar el aprendizaje personalizado y desde la práctica.
- No seguir un guion sino articular las sesiones con proactividad. Ni lecciones magistrales ni power-point.
- Desafiar y poner en valor los conocimientos y capacidades de los participantes.
Quizás estés pensando “las ‘buenas prácticas’ referidas encajan bien en un entorno académico o de escuela de negocios, pero, ¿cómo pueden ser aplicadas en el trabajo?”. Sin duda será muy difícil aplicarlo en una empresa de cultura jerárquica: “dar órdenes/controlar su cumplimiento/actuar en consecuencia”.
Si el estilo directivo es de delegación y apoyo será mucho más fácil poner en valor esas “buenas prácticas”. En este caso el directivo, además de un “jefe” es un “mentor” de su equipo.
Quizás la mejor forma de explicarlo es desde mi propia experiencia. Hace tiempo que no planteo mis servicios a corporaciones como “formación” (aportar conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que luego los participantes podrán aplicar para buscar dar solución a sus desafíos) ni como “consultoría” (analizar la situación, formular la solución y aportarla) sino como “mentorización de equipos directivos” (potenciar al equipo y a sus integrantes y facilitarles enfoques, actitudes, formas de colaborar, herramientas y técnicas para que, ellos mismos, afiancen el éxito de sus proyectos y, a la vez, mejoren sus capacidades).
¿Cómo conecta esto con las “buenas prácticas como instructor” antes enumeradas? Como instructor en IE Business School las aplico a los equipos trabajando en talleres con el método del caso, sea en casos de Harvard o en casos míos. Y mentorizando equipos en empresas trabajo también en talleres con el método del caso. Pero sobre los casos reales de proyectos que tienen encima de la mesa y cuyo éxito preocupa. Requiere firmar un acuerdo de confidencialidad. Luego es apasionante lo variado de situaciones a las que enfrentarme como profesional y, lo más importante, la aportación de valor percibida por los participantes: “adquiero habilidades y herramientas a la vez que acelero y afianzo la solución de los desafíos que tengo encima de mi mesa de trabajo”.
Hago una última reflexión para conectar todo lo anterior con la necesidad de transformación de las empresas y organizaciones. La resistencia al cambio de las personas es, probablemente, la mayor dificultad para esa transformación. Mi experiencia me lleva a pensar que muchos otros profesionales comparten mi vivencia personal: “Ser sujeto pasivo afectado por el cambio que me vendrá impuesto me resulta muy indeseable. No así el tomar parte activa de las iniciativas de cambio, que también me afectarán a mí”. Y tanto más cuanto más alto se esté en el organigrama. Creo que esa es la razón por la que resulta tan efectivo involucrar a los afectados en iniciativas de cambio para que actúen como impulsores.
Como conclusión, recomiendo a cualquier director considerar el convertirse en mentor de su equipo y probar las prácticas que he apuntado y cuya eficacia vengo comprobando en entornos profesionales de alta cualificación y alto rango en el organigrama. Otra cuestión es si prefiere que lo haga un “externo” que siempre tendrá ciertas palancas difícilmente disponibles desde dentro de la organización. Pero este es tema para otra publicación.
Espero que algo de todas estas reflexiones te resulte significativo y aprovecho para desearte el éxito en tus proyectos más importantes de 2018.
Fuente: Julio Carazo (¿Sobrevivirá tu empresa 5 años sin abordar alguna transformación relevante?).
