La gestión de proyectos en el sector retail presenta retos particulares: entornos inciertos, presiones de tiempo inamovibles y la necesidad de coordinar equipos que operan simultáneamente en distintos lugares. Esta realidad, especialmente en proyectos de reforma retail, demanda modelos de gestión de proyectos flexibles, visuales y colaborativos.
En línea con esta necesidad, enfoques como la gestión por relevos propuesta en el artículo de De la Gestión por Hitos a la Gestión por Relevos, ofrecen una mirada innovadora sobre cómo avanzar de manera fluida entre etapas sin depender exclusivamente de hitos rígidos, priorizando la continuidad del trabajo y la colaboración entre equipos.
En Este artículo traemos un caso de estudio real desarrollado por una empresa gerenciadora en México, que implementa un modelo híbrido de gestión de proyectos basado en la Cadena Crítica (CCPM) y la herramienta Kanbanize.
El reto de coordinar reformas en el sector retail
El estudio parte de una problemática común en la industria: la necesidad de ejecutar reformas en locales comerciales en muy corto plazo (1-5 meses), con equipos compartidos y flujos de trabajo no continuos. La fecha de apertura de la tienda es fija, pero los diseños suelen cambiar durante el proceso, y los clientes requieren aprobaciones en cada fase. Esto genera interrupciones, sobrecarga y baja eficiencia.
En nuestro caso, la empresa gestora del proyecto coordina:
- Viabilidad técnica y levantamientos topográficos
- Proyecto ejecutivo y documentación técnica
- Proceso de licitación
- Supervisión de obra
- As built y cierre económico
La falta de un modelo de gestión integral generaba sobre asignación de recursos, cuellos de botella y baja trazabilidad.
Esta situación es común en entornos multiproyecto, tal como analizan autores como Dumond & Dumond y Walter, quienes destacan la necesidad de establecer prioridades claras, gestionar interdependencias y evitar la sobrecarga de recursos críticos para garantizar el cumplimiento de plazos y la estabilidad operativa.
La solución propuesta: CCPM + Kanbanize
→ Cadena Crítica (CCPM)
Metodología basada en la Teoría de las Restricciones de Goldratt, cuyo objetivo es optimizar el uso de recursos críticos y reducir las interrupciones. Principales componentes:
- Ruta crítica: Secuencia de tareas esenciales
- Cadena de alimentación: Tareas no críticas que alimentan la principal
- Buffers: Amortiguadores de tiempo para absorber incertidumbres
Cadena Crítica Goldratt 1997
- Evita la multitarea
- mejora la predicción de plazos
- aumenta el enfoque
Según Asana, CCPM permite planificar en torno a los recursos más limitantes, mejorando el rendimiento del proyecto al reducir la presión sobre cada actividad individual. Además, SixSigma.us destaca cómo este método redistribuye los buffers a puntos estratégicos del proyecto, mejorando su robustez frente a cambios y retrasos.
Finalmente, un caso documentado por la Universidad de Birmingham muestra cómo GSK obtuvo mayor visibilidad, agilidad y compromiso en sus proyectos al aplicar CCPM.
→ Kanbanize
Herramienta basada en la metodología Kanban que permite:
- Visualizar todo el portafolio de proyectos
- Controlar el trabajo en curso (WIP)
- Detectar cuellos de botella y bloqueos
- Facilitar la colaboración entre equipos
Se adapta al modelo CCPM permitiendo gestionar proyectos simultáneos en una sola vista.
Como explica TechnologyAdvice, Kanban proporciona visibilidad inmediata del estado de cada tarea, lo que facilita la toma de decisiones en tiempo real. Así mismo, Ones.com resalta que Kanban mejora la productividad al limitar el trabajo en curso, aumentar la concentración y reducir la carga mental de los equipos.
El Center for Lean refuerza esta visión al señalar que Kanban promueve la mejora continua y la adaptabilidad, elementos cruciales en entornos cambiantes como el retail.
Un proyecto, un desafío: El camino desde la idea hasta el éxito
La empresa objeto del estudio, tiene sede en México y depende de la matriz en España; además, opera con tres equipos:
- 90 reformas/año, con un cliente que define procesos y formatos.
- 40 proyectos/años centrados en anteproyectos.
- Foco del estudio, atiende nuevos clientes con todos los servicios.
Problemas detectados:
- Volumen inconstante de trabajo. La falta de planificación anticipada por parte de los clientes, generaba tiempos muertos en algunos momentos y sobrecargas en otros.
- Flujo de trabajo interrumpido constantemente por revisiones, cambios de criterio y validaciones del cliente durante el desarrollo de los proyectos. Esto provocaba demoras imprevistas y sobrecargas no planificadas en los equipos.
- Fechas de entrega impuestas por los clientes que resultaban inamovibles, obligando a absorber imprevistos, recortando tiempos o disminuyendo alcances. Esta presión afectaba directamente a la calidad, como lo plantea el triángulo de triple restricción (tiempo, alcance, calidad).
- Alcances poco definidos al inicio del proyecto, lo que generaba retrabajos, cuellos de botella y falta de claridad en la asignación de tareas.
- Recursos compartidos entre diferentes equipos sin una planificación integrada, lo cual dificultaba la identificación de prioridades y la distribución eficiente del trabajo.
- Existencia de perfiles polivalentes que, aunque valiosos, requerían una gestión específica para no caer en la multitarea descontrolada ni en la sobrecarga de tareas críticas.
Objetivos del nuevo modelo:
- Integrar CCPM con Kanbanize para una planificación visual y flexible
- Eliminar sobrecargas y multitarea
- Mejorar tiempos de entrega y calidad de entregables
Implementación del modelo CCPM + Kanbanize
El modelo se construyó en tres etapas:
- Modelado de la capacidad: identificación de recursos, secuencia de tareas y asignación
- Cálculo de buffers: según riesgo acumulado, incluyendo buffers de proyecto, alimentación y de recursos
- Visualización en Kanbanize:
- Iniciativas por cliente
- Tarjetas de equipo por proyecto y fase
- Pegatinas para riesgos, buffers y prioridades
Se realizaron simulaciones y pruebas piloto, alineando a los equipos mediante capacitación y mejora contínua.
Procedimiento
- Identificar secuencia de actividades de cada proyecto individual, así como la duración de las actividades bajo criterios de CCPM- PERT
- Asignar recurso a las actividades. Red de identificación de Recursos
- Sincronizar las tareas de los diferentes proyectos para la programación del portafolio
- Proteger la planificación contra incertidumbres
Resultados y Beneficios obtenidos
Tras la implementación, se observaron:
- Mayor visibilidad de los proyectos
- Reducción de tiempos muertos
- Mejor alineación entre planificación y ejecución
- Mayor compromiso del equipo
- Mejor control de la calidad
Los equipos pudieron detectar bloqueadores, reasignar tareas rápidamente y anticiparse a riesgos.
Conclusiones
Este caso queda demostrado que la integración de la Cadena Crítica (CCPM) y Kanbanize no solo es factible; además que resulta sumamente eficaz para la administración de entornos multiproyecto con alta variabilidad y recursos compartidos. La principal aportación del modelo es su capacidad para proporcionar una gestión visual que permite alinear múltiples proyectos sobre una misma base de capacidad; esto permite la eliminación de la multitarea y optimización del uso de los recursos críticos.
El modelo de visualización implementado a través de Kanbanize ha facilitado la identificación de cuellos de botella, tiempos muertos y recursos disponibles. La herramienta se ha demostrado intuitiva, adaptable y alineada con las necesidades cambiantes de los equipos, convirtiéndose en un soporte clave para la mejora continua. Además, la disponibilidad de datos y analíticas en tiempo real ha contribuido a tomar decisiones basadas en evidencia.
Cabe destacar que, otros estudios como el realizado por A. Ordóñez en el Journal de Gestión de Proyectos, muestran hallazgos parecidos en entornos industriales multiproyecto al implementar CCPM. En dicho caso, se observaron mejoras significativas en la estimación de tiempos y optimización del uso de recursos críticos.
Esta comparación refuerza la validez de la metodología más allá del sector retail, confirmando su capacidad para generar eficiencia y control en distintos entornos organizacionales (PMI).
Queda remarcar que el éxito no radica únicamente en las herramientas utilizadas. El compromiso del equipo y la voluntad de evolucionar hacia una cultura de planificación colaborativa y mejora contínua son claves.
