¿Por qué la cultura organizacional es clave en el éxito de los proyectos?

Por su peso específico y su carácter transversal, la cultura organizacional es uno de los aspectos clave a considerar en la gestión de proyectos. Representa el corazón de toda empresa, sin importar su tipo o características. Por eso, no debe pasarse por alto lo determinante que puede ser la cultura organizacional en el desarrollo de la organización. En consecuencia, también influye directamente en el éxito o el fracaso de cualquier proyecto que se emprenda. Ello responde a su impacto directo en el modelo de liderazgo de la organización, en la comunicación y en la colaboración dentro de su estructura, como así también en la innovación y en la gestión del cambio, dando marco a la manera en que se inician, planifican, controlan y cierran los proyectos.

¿Qué aporta ?

En efecto, la cultura organizacional se lleva gran parte de las definiciones a partir de las cuales una organización gestiona el talento; adopta más naturalmente ciertas metodologías de trabajo (predictivas, ágiles o híbridas); utiliza herramientas y modelos personalizados o estandarizados; se adapta (o padece) orgánicamente a entornos de cambio constante; es capaz de alinear los proyectos y objetivos; gestiona el conflicto y el cambio; o vincula la estrategia con la ejecución de los proyectos.

Como cita Bernardino Scipioni en su artículo publicado en PMideas, “la cultura organizacional se convierte en una pieza estratégica para los proyectos, generando que sus miembros desarrollen un sentido de identidad con la empresa, a través de formas de pensar, creencias y valores, incrementando así sus ventajas competitivas impactando en el desempeño de ésta (Etkin, 2000)”. Es importante tener presente que “no hay proyecto exitoso, por muy bien planificado o innovador que sea, sin un equipo que lo ejecute de forma eficiente y alineada con la cultura organizacional”. La cultura es un factor clave del desempeño, ya que influye tanto en los resultados del proyecto como en el entusiasmo y compromiso del equipo.

Cultura y enfoque de proyectos

CComo conjunto de valores, normas, creencias y comportamientos compartidos, la cultura organizacional cumple un papel decisivo tanto a nivel operativo como estratégico. Por ejemplo, una empresa con una cultura orientada a la innovación suele fomentar proyectos ágiles y experimentales. Esto ocurre con frecuencia en la industria del desarrollo de software. En cambio, una organización con una cultura burocrática —como puede ser una dependencia estatal— tiende a preferir procesos más estructurados y tradicionales. En culturas organizacionales rígidas, la resistencia al cambio puede representar un obstáculo importante para implementar nuevas metodologías. Además, en estos contextos, suelen prevalecer estructuras jerárquicas poco flexibles, lo que dificulta la interacción y la creación de entornos colaborativos

El rol central de los clientes

En la gestión de proyectos, ignorar la importancia de la cultura organizacional en toda su dimensión conlleva el riesgo de experimentar falta de apoyo de la alta dirección, resistencia por parte de los equipos (o falta de cohesión entre ellos) o dificultades para responder efectivamente a los cambios en el contexto, por mencionar algunos de los puntos más relevantes. Pero eso no es todo, la cultura organizacional también puede marcar decididamente la forma en que la empresa -o un determinado proyecto- se vincula con sus clientes.

En este sentido, Scipioni (2021) revela que “las compañías que motivan a sus empleados a través de retos, propósito y potencial y menos a través de presión emocional, presión económica e inercia Retos, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia, tuvieron mejor satisfacción al cliente”. Cabe hacer especial hincapié es este punto, dada la relevancia que ha adquirido en los últimos años la participación de los clientes (e incluso su integración en los equipos de proyectos), cuyas necesidades, retroalimentación y satisfacción son vitales en todo el proceso.

Gestión de proyectos orientada al valor

En su artículo Nuevas tendencias en Project Management, Norberto Figuerola apuntaba hace ya algunos años que “el marco teórico de la gestión del proyecto se centra en manejar la relación del triángulo de costos/recursos – tiempo/cronograma – alcance/calidad. La reducción de un proyecto al equilibrio de solo estos tres componentes sugiere que el proyecto es un sistema mecánico que se puede optimizar afinando en una herramienta de software alguno de dichos parámetros; ejemplo si se agregan más recursos, el proyecto terminará antes. Pero en la práctica, sabemos que esto no funciona realmente así. Hoy en día, los académicos y los profesionales de gestión de proyectos se están moviendo hacia la definición de éxito de un proyecto como la entrega de valor que el cliente percibe”.

Foto : PMI.0rg

En esta misma línea, los profesionales encuestados en el relevamiento llevado a cabo en 2024 por el Project Management Institute (PMI) -cuyos resultados se publican en el informe Maximizing Project Success-, al ser consultados sobre qué perspectivas contribuyen a la determinación del éxito, indicaron que los beneficiarios previstos del proyecto deberían tener el doble de influencia en comparación con otros roles, lo que resalta la importancia de la orientación al cliente. Estos hallazgos están en línea con el objetivo empresarial común de centrarse en el cliente.

Hacia una definición de éxito superadora

Maximizing Project Success (PMI, 2024) también pone de manifiesto el giro hacia una disciplina más estratégica y orientada a los resultados, y con él, un cambio de enfoque centrado en las personas por sobre los procesos. Según el reporte, para considerarse exitoso, un proyecto debe agregar a los criterios tradicionales la percepción de los stakeholders (más allá de cumplir los objetivos, las partes interesadas deben percibir el proyecto como valioso); estar alineado con la estrategia de la organización y ajustarse a las cambiantes condiciones del entorno; y además, ser capaz de generar beneficios tangibles y sostenibles (es decir, producir impacto -medible- a largo plazo). Con todo lo anterior, se define que “un proyecto exitoso es aquel que entrega un valor que justifica el esfuerzo y el gasto.»

Ahora bien, ¿cómo se logra el agregado de valor? En su informe, el PMI identifica prácticas y herramientas que facilitan el camino hacia el éxito. Estas ayudan a impulsar la entrega de valor y a maximizar el impacto. Entre ellas, se destaca la introducción de métricas como el Net Project Success Score (NPSS) y la identificación de temas clave de desempeño que actúan como predictores de éxito. Algunos de estos temas son: el impacto social y la sustentabilidad, la calidad del resultado final, el cumplimiento de requerimientos, la satisfacción del cliente y de los usuarios, así como la experiencia y el bienestar de los equipos de trabajo.

Además, se mencionan factores que aumentan la probabilidad de éxito —las llamadas palancas de desempeño— como contar con un sistema sólido de medición, gestionar eficazmente los recursos y conformar un equipo motivado y alineado con los objetivos del proyecto.

El rol del PM en la gestión de la cultura organizacional

En la actualización de la 7ª edición, la Guía del PMBOK reconoce la importancia de la cultura organizacional -que forma parte del entorno interno del proyecto- y postula diferentes factores que debe considerar un PM exitoso (esto es, como ya se señaló, que logre entregables que agreguen valor para la organización y los interesados dentro del sistema de la misma).

“Los profesionales de proyectos que desean tener éxito, dado el panorama actual de desafíos empresariales, deben ser socios sólidos y conocedores dentro del negocio. Utilizan su conocimiento del negocio para identificar, medir y rastrear la creación de valor, y sus habilidades interpersonales para comunicar claramente el progreso hacia el éxito, ayudando a cada parte interesada a comprender cómo el proyecto está entregando el valor esperado”. (Maximizing Project Success, PMI, 2024).

Dado que la cultura organizacional impacta profundamente en todo el ciclo de vida del proyecto, el rol del PM será comprenderla y adaptar la planificación a ese marco. Además —y esto resulta aún más desafiante— deberá influir positivamente en la cultura de la organización. Esto asegurará que el proyecto avance adecuadamente y cumpla con los tiempos, alcances y costes previstos.

Para lograrlo, será necesario realizar primero un diagnóstico certero de la cultura organizacional. Este debe identificar sus valores y principios, cómo está estructurada la organización, cómo se toman las decisiones, cuál es su actitud frente al cambio y qué nivel de madurez tiene en la gestión de proyectos. Así, será posible anticipar posibles conflictos e identificar áreas de mejora, utilizando herramientas como encuestas de clima organizacional o análisis de liderazgo.

Promover la flexibilidad y fomentar la apertura al cambio mediante capacitaciones, talleres y la integración de equipos multidisciplinarios puede ser una forma muy efectiva de evitar los silos organizacionales y superar las barreras culturales de la empresa. De cualquier modo, resulta evidente que el acompañamiento de la alta dirección y los líderes de la organización es un factor clave ante semejantes desafíos.

Tipos de cultura organizacional y su impacto en la gestión de proyectos

Puede resultar enriquecedor completar este análisis haciendo una referencia a los principales tipos de cultura organizacional. Shelley Pursell conjuga los modelos de Quinn y Cameron y Charles Handy para distinguir 8 tipos principales de cultura organizacional:

1) Cultura de clan, basada en la colaboración y el sentido de comunidad

2) Cultura adhocrática, enfocada en la innovación, flexibilidad y adaptabilidad

3) Cultura de mercado, orientada a los resultados y la competitividad

4) Cultura jerárquica, caracterizada por su estructura sólida y control centralizado

5) Cultura orientada al poder, centrada en una figura clave o grupo de liderazgo fuerte; 6) Cultura orientada a las normas, donde predominan las reglas, políticas y procedimientos.

7) Cultura orientada a los resultados, que prioriza el desempeño y la consecución de objetivos concretos.

8) Cultura orientada a las personas, cuya búsqueda es el bienestar y desarrollo de los empleados. Este último tipo de cultura organizacional es, precisamente, el que más espacio ha ganado en las empresas en los últimos años. No es casual que, dentro del grupo de procesos de ejecución establecido por la Guía del PMBOK, gran parte esté dedicada a los recursos humanos y a la comunicación

Para finalizar, cabría agregar al listado anterior la Cultura orientada al propósito (donde las decisiones y acciones se fundamentan en los valores y objetivos sociales), ya que permite alinear aún más claramente estrategia de negocio, objetivos y ejecución de proyectos. Durand y Ioannou sostienen al respecto -y quizás tendiendo un puente con el tipo de cultura organizacional orientada a las personas– que son los equipos de colaboradores los que hacen que una empresa tenga propósito, sea rentable y por lo cual resulta imperativo lograr que “comprendan cómo sus funciones específicas pueden reforzar y contribuir tangiblemente al propósito general de la empresa”.

Autor:

Manuel Espertino 

Project Manager de CEUPE – European Business School

Referencias:

Figuerola, N. (s.f.). Nuevas tendencias en Project Management. Líder de Proyecto. Recuperado el 2 de mayo de 2025, de https://www.liderdeproyecto.com/articulos/1_nuevas_tendencias_en_proyect_management.html

» 12 junio, 2025 | Sin comentarios
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