Están situados ante una puerta mastodóntica de madera con un sinfín de figuras talladas con maestría artesanal. Las figuras muestran batallas de antaño, retratan victorias de héroes cuyo nombre yace perdido en los manuscritos secos y deshechos en los archivos de la ciudad de Rathir. Los personajes representados en la puerta se muestran grotescos, algunos grandiosos; todos envueltos en una lucha encarnizada. En el centro de la puerta se observa cómo un dragón de proporciones colosales surca los cielos de la revuelta y genera pánico entre propios y extraños. Ante ustedes, se puede observar una enorme aldaba de hierro oxidado. ¿Qué deciden hacer? – menciona el maestro de mazmorras a sus sorprendidos héroes.
- Toco la puerta con el picaporte. – Señala el guerrero humano.
- Busco cerraduras secretas. – Exige el pícaro hobbit.
- Me concentro para encontrar maleficios o maldiciones en la puerta. – Reflexiona el elfo hechicero.
- Golpeo la puerta con mi hacha hasta que florezca un hoyo lo suficientemente grande para que pueda entrar por él. – Sonríe el bárbaro orco.
Dungeons & Dragons y la Gestión de Proyectos
No es necesario hacer mención que, al igual que en Dungeons & Dragons, la gestión de proyectos puede desarrollarse con equipos altamente competitivos y diversos; pero, sobre todo con fortalezas y debilidades enlazadas.
Tanto como los maestros de mazmorras deben llevar adelante narraciones y encontrar las mejores soluciones para equipos con personalidades distintas y fortalezas variadas, los gestores de proyectos deben coordinar equipos de trabajo que podrían beneficiarse de cada uno de sus integrantes a través de la sincronización y la simbiosis de las fortalezas cubriendo las debilidades del otro.
El principio rector para una gestión de talento humano eficiente por parte de un gestor de proyectos es la práctica, según Mintzberg (2013). Esta acción de repetir un ejercicio hasta lograr su afianzamiento es una de las nociones por las que se inicia este texto afirmando que la gestión del talento humano implica crear hábitos en los miembros del equipo que estén dirigidos hacia la excelencia y la búsqueda de la mejora constante (Kaizen). Si bien el desafío es enorme, las habilidades que un Project Manager Professional (PMP) debe aplicar, desarrollar y sostener deben estar enfocadas en comprometerse, visualizar, ejecutar, negociar, comunicar, liderar y aprender.
Los maestros de mazmorras son personas que ejercen un rol de liderazgo en el mundialmente famoso juego de rol Dungeons & Dragons. Estas personas dirigen las narraciones, pero también deben crear hábitos en sus jugadores que permitan que éstos puedan ser actores centrales de la historia, esa historia que, si bien se va narrando a partir de la habilidad del maestro, es un producto completamente propio de los jugadores.
Usando esta analogía, destacamos que el crear un hábito en los miembros de un equipo de proyecto consiste, también, en crear un sentido de pertenencia en ellos. El proyecto es suyo y el rol de liderazgo, que puede tener distintos estilos, tiene el fin de canalizar los intereses y objetivos de profesionalización de sus colegas para conseguir un fin determinado.
El liderazgo del Maestro de Dungeons & Dragons y del Project Manager
El liderazgo es, según Hurtado (2011), el proceso por el cual se influye y apoya a los miembros del equipo del proyecto para que desarrollen con entusiasmo los entregables de los cuáles son responsables.
Entonces, se entiende que, de manera holística, la influencia y apoyo del PM está dirigido a profundizar los procesos de desarrollo del proyecto buscando la excelencia; pero, al mismo tiempo, destaca que los procesos deben llevarse adelante con entusiasmo para que los entregables tengan un sentido de pertenencia en el equipo. No son, solamente, productos de un trabajo colaborativo; sino, son expresiones del tiempo, la iniciativa y el esfuerzo de los miembros del equipo.
Goleman, Boyatzis y McKee, por otro lado, destacan que el liderazgo obtendrá mejores resultados cuando provocan un efecto emocional positivo (2002). Este efecto creará una resonancia en el sentido de pertenencia en el equipo sobre el proyecto y sus entregables.
Ji Zhou y Haoxiang Ma (2023), destacados investigadores de la gestión de proyectos, afirman que el liderazgo es tan diverso como los intentos de definirlo; sin embargo, destacan las concepciones de Avolio, Bass y Jung (1999) que señalan que el liderazgo tiene tres enfoques: como competencia, como capacidad y como habilidad.
- La competencia de un individuo para influir, de manera individual, en los miembros de un grupo en el proceso de alcanzar objetivos colectivos.
- La capacidad de influir en la toma de decisiones grupales para lograr objetivos corporativos comunes.
- La habilidad que puede contagiar, motivar y guiar a individuos o grupos para alcanzar sus objetivos comunes.
Al entender que el PM debe desarrollar hábitos en sus colegas, las habilidades de gestión del tiempo, recursos y la comunicación son esenciales. No obstante, estas habilidades no son meramente organizadas por el líder.
El Líder: Guía y Facilitador del Desarrollo
El verdadero liderazgo busca tomar un rol de guía en el desarrollo profesional; eliminándose la posición indispensable de un miembro del equipo. Así se crea una cultura de gestión autodidacta.
No se podrá conseguir que los hábitos de los miembros del equipo se internalicen si sólo se gestionan a través de las órdenes de una jefatura, pues en el momento que esa jefatura cambie de mando, los hábitos cambiarán. Estas situaciones generan inestabilidad en los equipos de trabajo, mismas que se expresarán en la calidad (y cantidad) de los entregables del proyecto.
Por lo tanto, el desarrollo de los hábitos que permitan la mejora continua debe internalizarse a través de un liderazgo que, indistintamente del estilo que utilice, trascienda más allá del sentimiento de deber y pueda sentar las bases de una apropiación de los proyectos mediante un efecto emocional positivo.
En el caso de Dungeons & Dragons, el maestro de mazmorras debe tomar el rol de dirigir la narrativa desde una posición de guía; el maestro que entienda que no es el centro de la narración, podrá impulsar mejores desarrollos de personaje en sus jugadores; potenciando el sentido de pertenencia que ellos puedan tener sobre la historia, sobre sus acciones, sus consecuencias y, por supuesto, el propio destino de estos personajes. El fin último del maestro es lograr que los jugadores enlacen con sus personajes de manera que estos sientan que son sus personajes.
Competencias Clave para un Liderazgo Eficaz
Mahmood et al. (2023) mencionan que, para lograr un liderazgo eficaz es necesario que el PM pueda desarrollar tres competencias con sus colegas.
- La competencia contextual incluye la capacidad de desarrollar confianza en los miembros del equipo. Un equipo de trabajo colaborativo que confía en sus propias habilidades, podrá generar resultados orientados a la excelencia. Pero, además, podrá generar ambientes seguros de trabajo que promoverán este efecto emocional positivo en sus miembros, tal como lo señala Goleman, Boyatzis y McKee.
- Las competencias conductuales se relacionan a una comunicación asertiva y efectiva que permita claridad entre todas las partes.
- Finalmente, las competencias técnicas comprenden las habilidades intelectuales como pensamiento crítico, visión estratégica y solución de problemas. En este último punto, el rol del Project Manager es el de facilitar, a través del ejemplo, que estas habilidades puedan ser trabajadas por los miembros del equipo con el fin de evitar esta posición indispensable.
Nuevamente, se puede observar que el rol del PM se vigoriza a través de la creación de hábitos orientados a la excelencia y el desarrollo profesional de su equipo y la creación de este sentido de pertenencia sobre su trabajo. Un Project Manager que pueda garantizar excelencia en su rol de dirección, a la vez de profesionalizar a su equipo, será altamente demandado.
Por otro lado, Ponomaryov et al. explican en su artículo Liderazgo en la gestión de proyectos que la integridad, la capacidad de comunicación y la empatía son cruciales para establecer una relación de confianza con el equipo (2022). No hay que olvidar que la confianza es un valor vital para generar un efecto emocional positivo que permita afianzar el sentido de pertenencia. Además, Ponomaryov afirma que las habilidades de autogestión y autocontrol deben ser trabajadas en los equipos colaborativos; así poder enfrentar los desafíos que una gestión de proyectos exige. Estas habilidades son subyacentes al proceso de crear pertenencia en el equipo respecto al proyecto y sus entregables. Estos tendrán mayor valor para el equipo colaborativo si fueron producto de la agencia que los miembros del equipo generaron y no sólo producto de las órdenes de un superior.
Actitudes a evitar, tanto un Maestro de Dungeons & Dragons como un Project Manager
Guy Sclanders es el anfitrión del canal de YouTube How to be a Great Game Master, un maestro de mazmorras experimentado que da consejos sobre cómo llevar adelante sesiones de Dungeons & Dragons de una manera efectiva. En uno de sus videos (2023), reflexiona sobre actitudes que un maestro de mazmorras no debe hacer; información fácilmente transferida al plano de la gestión de proyectos.
Lo primero que no se debe hacer, según Sclanders, es tomarse el rol de narrador (líder de proyecto) como el centro en el cual giran los procesos y los jugadores (o miembros del equipo). Con lo explicado anteriormente sobre el liderazgo, se comprende que el rol del líder es satelital: es un rol de acompañamiento y guía. Por lo tanto, en Dungeons & Dragons, así como en la gestión de proyectos, el liderazgo debe permitir que los miembros del equipo puedan impulsar espacios seguros de trabajo a través de su participación. Si el líder acapara los procesos del proyecto, el equipo no se profesionalizará. Tampoco construirá hábitos de excelencia ni se apropiará del trabajo.
Un líder efectivo (PM o Maestro de D&D) no es el centro, sino un guía que empodera al equipo, fomenta la retroalimentación y delega responsabilidad para el éxito.
La segundo que destaca el maestro Guy Sclanders es no permitir que las narraciones sean retroalimentadas por los jugadores. Si el maestro cierra la retroalimentación, los jugadores no la sentirán propia. Entenderán que es su campaña
En la gestión de proyectos, ésto se puede transferir a la situación en la que el líder del proyecto promueve ambientes cerrados en los que la retroalimentación no está permitida.
Es indispensable destacar que la acción de respuesta que puedan tener los miembros de un equipo a la planificación presentada por el Project Manager, facilita los procesos de apropiación del proyecto por parte del equipo.
La tercera actitud está intrínsecamente relacionada a la segunda. No cerrarse a las posibilidades de cambio. Sclanders manifiesta que es de vital importancia para el maestro de mazmorras entender que no es el equipo, es un miembro de él.
En la gestión se debe entender que los roles de liderazgo permiten el trabajo colaborativo, aun cuando se aplican estilos de liderazgo en los que la decisión final recae en el líder, es importante mantener los canales de comunicación abiertos a las sugerencias de cambio que puedan generarse en los equipos.
El punto cuarto es el de no tomar en cuenta y registrar las situaciones, datos y elementos importantes de la historia que se está narrando. Esta actitud está relacionada con las competencias técnicas que mencionan Mahmood et al. La habilidad intelectual de gestionar la información es esencial para organizar y gestionar los equipos hacia una toma de decisiones informadas. Si el PM no despliega estas habilidades en los procesos de producción de entregables, se rompe con la idea de profesionalizar al equipo a través del ejemplo.
La quinta actitud que Sclanders declara está relacionada a la comunicación efectiva y asertiva: no escuchar a los jugadores. Un maestro de mazmorras que interrumpe constantemente a los jugadores o que no les presta atención, está sentando las bases de una campaña desastrosa. En el manejo de proyectos, la escucha activa no sólo está relacionada a la posibilidad de potenciar los planificadores con retroalimentación; sino, que genera los espacios seguros de trabajo que generarán efectos emocionales positivos en el ambiente laboral. Actitudes como minimizar las opiniones de los miembros, no permitir que se expresen completamente, interrumpiéndolos o no permitir que se expresen en absoluto, dará el mensaje claro de que el proyecto no es suyo, no es propio y, por lo tanto, no habrá un compromiso más allá del laboral.
Un sexto punto que observa Sclanders es la responsabilidad y su delegación. El maestro debe entender que la responsabilidad es compartida entre todos los miembros de un equipo para garantizar el objetivo del juego: el divertirse. Esta responsabilidad no sólo recae en el maestro y el maestro no cumple la función de generar la diversión por sí mismo; sino de crear colectiva y colaborativamente la diversión. En el caso del líder del proyecto, la capacidad de delegar una responsabilidad guiada permite que todos los miembros puedan disfrutar del proceso de crear, producir y otorgar los entregables como el producto colectivo de un trabajo en equipo. Es una acción que permitirá, una vez más, crear el sentido de pertenencia sobre los productos.
La adopción de estas prácticas puede transformar tanto una campaña de Dungeons & Dragons como un proyecto empresarial en una experiencia exitosa y enriquecedora para todos los involucrados.
Conclusiones
El artículo establece una analogía clara y efectiva entre el rol de un Project Manager Professional (PMP) y un Maestro de Mazmorras (DM) de Dungeons & Dragons, revelando que el liderazgo efectivo en ambos campos comparte principios esenciales. La clave radica en un liderazgo facilitador y no centralizado, donde el líder actúa como guía y acompañante, empoderando a los miembros del equipo.
Un PMP exitoso, al igual que un buen DM, se enfoca en dos pilares fundamentales:
- crear hábitos orientados a la excelencia y la mejora continua
- fomentar un sentido de pertenencia del equipo hacia el proyecto.
Esto se logra construyendo ambientes de trabajo seguros; promoviendo una comunicación abierta y delegando responsabilidades para que los entregables sean vistos como un esfuerzo colectivo y propio; generando un impacto emocional positivo.
Además, se destacan las actitudes cruciales que un líder debe evitar:
- acaparar el control
- impedir la retroalimentación
- cerrarse al cambio
- ignorar información relevante
- no escuchar activamente
- asumir toda la responsabilidad
Aplicar estas prácticas no solo lleva a proyectos más exitosos; también impulsa el desarrollo profesional y la autonomía del equipo, asegurando la sostenibilidad y la calidad del trabajo a largo plazo.
Autor
Project Manager de CEUPE – European Business School
