La reciente publicación del informe Pulse of the Profession: The Future of Project Work. Moving Past Office-Centric Models  por parte del Project Management Institute-PMI fue el principal aliciente del evento organizado por EAE Business School en el que debatimos sobre el futuro de la Dirección de Proyectos.

El informe redactado consolidando las encuestas realizadas por PMI a nivel global, muestra un panorama dinámico y cambiante en la Dirección de Proyectos que afecta tanto al qué como al cómo de la profesión. La adopción de enfoques híbridos ha marcado un avance significativo, reflejando una adaptación acelerada a los desafíos emergentes. Estos enfoques, ahora prevalentes sobre el Agile puro y en camino de superar al Predictivo, señalan un cambio fundamental en cómo las organizaciones conciben y ejecutan sus proyectos.  La preferencia por enfoques de gestión de proyectos está evolucionando, inclinándose hacia prácticas de entrega de proyectos flexibles y adecuadas a propósito, impulsadas por los efectos post-pandémicos y la digitalización aumentada. Resulta interesante en este sentido que la elección entre metodologías ágiles, híbridas o predictivas parece menos dictada por su impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de negocio, y más por su adecuación al contexto particular de cada proyecto.

Este panorama se hace más complejo con la integración del trabajo remoto. La adopción de «trabajar desde cualquier lugar» se ha acelerado, con aproximadamente el 61% de los profesionales trabajando remotamente al menos parte del tiempo.

Las investigaciones demuestran que los equipos de proyectos mantienen un rendimiento igualmente sólido bajo enfoques predictivos, híbridos y ágiles, así como en arreglos de trabajo presencial, híbrido y remoto, siempre considerando aquellas organizaciones ya maduras o con una cultura de proyectos ya asentada.

Luego, ¿si la adopción de un enfoque o metodología no influye sobre el rendimiento de los proyectos; y tampoco parece que influya la adopción de entornos de trabajo en remoto o home-based; según el informe Pulse of the Profession, ¿Qué es lo que realmente impacta en el resultado de los proyectos?

Proporcionar recursos que mejoren las habilidades y capacidades, junto con programas de apoyo como mentorías y comunidades de práctica, resultan ser los elementos facilitadores para el éxito de los proyectos. Estos facilitadores no solo facilita la adaptación a diferentes circunstancias de proyectos y negocios, sino que también impulsa la innovación, la agilidad y la eficiencia.

La mesa de debate exploró las implicaciones de estos desarrollos para la gestión de proyectos, guiado por preguntas cruciales sobre la integración de metodologías híbridas, la optimización del rendimiento del equipo en diversas modalidades de trabajo, el fomento de un entorno de mejora continua, y la incorporación de tecnologías emergentes como la Inteligencia Artificial y el IoT. Además, se investigará cómo la formación continua y la colaboración entre instituciones educativas y organizaciones pueden cerrar la brecha de habilidades en este campo en constante evolución.

 

Pulse of the Profession: El Futuro de la Dirección de Proyectos

Esta parece ser la conclusión que se extrae de la encuesta global desarrollada por PMI: Los profesionales de los proyectos buscan que sus organizaciones les brinden un entorno más flexible y empoderado, ofreciéndoles la autonomía necesaria para seleccionar el enfoque más adecuado para la gestión de sus proyectos y la formación de equipos efectivos. La capacidad de elegir modelos de trabajo apropiados, ya sea presenciales, híbridos o remotos, sigue siendo un punto de negociación dentro de las organizaciones.

Y también un punto de preocupación para los managers y directivos de las empresas.

A pesar de las preocupaciones de los directivos sobre los posibles impactos en los costos, la eficacia y la productividad del trabajo, las investigaciones muestran que es posible ofrecer flexibilidad y empoderamiento sin comprometer la ejecución y el rendimiento de los proyectos. La evidencia de la investigación Pulse of the Profession de este año respalda fuertemente la capacidad de cada organización para tomar decisiones sobre el enfoque de gestión de proyectos más apropiado y la situación laboral sin temor a socavar el desempeño del proyecto. Crear un entorno de trabajo que permita a los equipos elegir las configuraciones más efectivas es clave.

 

Elegir el mejor enfoque y metodología de gestión de proyectos

Los marcos de gestión híbridos se están consolidando como el enfoque adecuado para cada situación, combinando prácticas predictivas y ágiles para enfrentar diversos desafíos y necesidades en la gestión de proyectos.

El principal problema de esta idea es la falta de acuerdo universal sobre lo que llamamos metodologías híbridas, enfoques o ciclos de vida híbridos, que sería un término más apropiado. En el siguiente esquema extraído de Disciplined Agile Ways of Working Spectrum podemos observar distintas opciones entre Agile y Predictivo con distintos grados de intersección entre ambos.

Como vemos, no hay una una manera de hacer proyectos híbridos. Los equipos de proyectos están incorporando prácticas ágiles en proyectos híbridos principalmente en aquellas funciones relacionadas con la gestión del trabajo y el equipo, la comunicación y gestión de interesados; mientras que hay funciones que se mantienen casi exclusivas de herramientas predictivas como las adquisiciones, la estimación de costes, los riesgos o la calidad del proyecto.

La adopción del enfoque correcto para la gestión de proyectos se considera el punto de partida para buscar estrategias adicionales que aumenten los resultados del proyecto. Investigaciones del PMI sugieren que la elección del enfoque de gestión de proyectos no juega un rol crítico en mejorar las tasas de rendimiento del proyecto más allá de lo promedio. Aunque pueda parecer contraintuitivo, las tasas de rendimiento del proyecto son comparables independientemente del enfoque utilizado, indicando que la mayoría de las organizaciones están utilizando los enfoques correctos para sus proyectos.

En los últimos tres años, los enfoques híbridos en la gestión de proyectos han visto un incremento significativo, evidenciado por un aumento del 57% desde 2020, sobrepasando a las metodologías ágiles. Esta tendencia no implica que Agile pierda relevancia; más bien, destaca la incorporación de artefactos, roles y dinámicas ágiles en entornos que requieren un grado de predicción. Paralelamente, proyectos previamente considerados como tradicionales o predictivos ahora buscan implementar iteraciones, especialmente en fases de diseño, ajustándose a las necesidades complejas de ciertos proyectos y entornos.

Esta adaptación refleja un equilibrio entre previsibilidad, incertidumbre e innovación, donde los enfoques ágiles, híbridos y predictivos coexisten y se seleccionan según las necesidades de negocio, subrayando la importancia de un manejo ambidiestro de proyectos en el actual entorno empresarial dinámico.

Este enfoque híbrido que nosotros estamos aplicando con mucho éxito se alinea perfectamente con las tendencias emergentes en gestión de proyectos, combinando lo mejor de ambos mundos: predictivo y ágil. En la etapa inicial, se emplean métodos predictivos para organizar de manera eficiente el cronograma del proyecto y el uso de recursos, asegurando la finalización a tiempo y la reducción de costos. Frente a desafíos imprevistos, se aplican métodos ágiles para gestionar objetivos secundarios con ajustes macro, garantizando el logro de los objetivos primarios. Esta estrategia resalta la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para navegar con éxito en entornos de proyecto dinámicos.

Otras empresas están demostrando una «doble moral» respecto a los proyectos híbridos y la necesidad de tener espacios en los que «nos permitimos ser ágiles». Algo así como mostrarnos predictivos hacia el exterior, pero sentirnos ágiles internamente.

 

Tres claves sobre la adopción de Hybrid Project Management

El cambio hacia enfoques híbridos en gestión de proyectos señala un cambio de paradigma con implicaciones significativas:

• No existe la solución «one-size-fits-all».  La adopción de un enfoque adecuado a cada caso, aunque complejo, resulta beneficioso, especialmente al identificar oportunidades de mejora en los procesos de gestión de proyectos.

La herramienta Sustainability Filter en la Guía Ágil de PMI te puede ayudar a discernir sobre la mejor opción de enfoque para un proyecto, y el Capítulo 4: Modelos, Métodos y Artefactos de la Guía del PMBOK es la mejor lista para saber qué utilizar en cada proceso.

• La combinación de métodos ayuda a equilibrar la previsibilidad, adaptabilidad e innovación, esenciales en la cartera de proyectos de cualquier empresa, alineándose con la digitalización en todos los sectores.

Para enriquecer el apartado sobre metodologías híbridas de gestión de proyectos, es esencial destacar cómo la integración de la Inteligencia Artificial (IA) está revolucionando la gestión de proyectos. La IA ofrece herramientas que mejoran la eficiencia y la efectividad en la planificación y ejecución de proyectos, facilitando una gestión más ágil y adaptable. Las prácticas híbridas, al combinar enfoques predictivos con la flexibilidad ágil, se ven potencialmente reforzadas por las capacidades de análisis y predicción avanzadas que la IA puede proporcionar.

• La evolución hacia enfoques más híbridos muestra que muchas organizaciones dominan los requisitos clave para una gestión efectiva de proyectos, entendiendo las ventajas de integrar prácticas, herramientas y técnicas para mantener un rendimiento de proyecto consistente. Y elegir un enfoque u otro no afecta al rendimiento de los proyectos.

Esto sugiere que los directores de proyectos han adquirido una cultura capaz de cambiar de metodología sin afectar a su rendimiento. No se trata de elegir qué enfoque es el ganador. Sino, de tener la cultura y capacidades necesarias para poder cambiar de metodología u seguir siendo resolutivo.

 

Cómo afecta el trabajo remoto al futuro de la Dirección de Proyectos

Aún no han explotado todas las posibilidades del trabajo en remoto, centrado demasiado en replicar el ambiente de oficina.

La transición hacia el trabajo remoto en la gestión de proyectos aún no ha explotado todas sus posibilidades, centrada demasiado en replicar el ambiente de oficina. Tanto el trabajo presencial como el remoto ofrecen fortalezas distintas que deben ser aprovechadas adecuadamente.

Un factor clave para el éxito de equipos en entornos virtuales es la creación de conexiones reales y el desarrollo de un sentido de propósito, que va más allá de ajustar horarios por diferencias de zona horaria.

Los líderes de proyectos necesitan innovar en las estrategias de compromiso del equipo y desarrollar una mentalidad flexible e inclusiva para adaptar sus entornos de trabajo y aprovechar plenamente las fortalezas de cada modalidad.

No se trata de hacer lo mismo, pero en remoto. Los estudios demuestran que aquellas organizaciones que se centran en encontrar la combinación de herramientas y estilos de gestión que mejor se adaptan a las necesidades de negocio, se ven beneficiadas de encontrar más fácilmente recursos especialistas y aumentar la retención de este talento: Home-Office y «La Gran Renuncia»

La adaptabilidad al trabajo remoto, potenciada por la última tecnología en IA, es clave para la retención de talento. La IA mejora la gestión de equipos virtuales, ofreciendo soluciones personalizadas que facilitan la comunicación y colaboración eficaz. Al estar a la vanguardia en el uso de IA, las organizaciones no solo optimizan la productividad sino que también crean un entorno de trabajo flexible que valora y retiene a sus empleados.

 

El trabajo remoto y la inteligencia artificial impactan en la retención de talento

Existe una discrepancia significativa entre cómo los directivos y managers de las empresas perciben la política de trabajo remoto de su organización y cómo los gestores de proyectos reportan sus requisitos de ubicación en el trabajo. Esta discrepancia indica expectativas diferentes para la presencia física de los gestores de proyectos comparada con otros empleados. Esta discrepancia también puede señalar un desajuste en la comprensión de los directivos sobre las políticas de trabajo remoto de su propia organización, afectando potencialmente la percepción de equidad en las políticas de trabajo, lo que tiene un impacto significativo tanto en la productividad como en la retención. Además, hay diferencias notables en cómo los líderes perciben la efectividad del trabajo remoto en comparación con los gestores de proyectos.

La falta de comodidad en la gestión en línea, el desconocimiento o la falta de claridad en las políticas de trabajo remoto pueden afectar negativamente la productividad y la retención de talento.

Esta discrepancia entre la perspectiva de directivos y project managers podría deberse a la «paranoia de productividad», donde los líderes temen que el trabajo remoto cause pérdida de productividad. Otro factor personal de los directivos tienen que ver con que sólo el 41% se siente cómodo liderando equipos remotos, según un estudio de McKinsey. Es un porcentaje muy bajo que explica por qué tu jefe prefiere darte órdenes en persona.

Y sin embargo, esta falta de confianza por parte de los managers no se justifica con los datos de rendimiento de los proyectos.

Las políticas de trabajo remoto suponen un aumento del 16% de beneficios para las empresas más flexibles.

El análisis de datos sobre la ubicación del trabajo y el enfoque de gestión de proyectos muestra una diferencia marginal en el rendimiento del proyecto, independientemente de la combinación de métodos de trabajo. Un estudio de Scoop, en colaboración con Boston Consulting Group (BCG), confirma que las organizaciones se benefician del trabajo flexible. Investigando más de 7,000 empresas en EE. UU. y comparando sus políticas de trabajo con su rendimiento, las empresas totalmente flexibles superaron significativamente a sus pares en crecimiento de ingresos, con una diferencia del 21% frente al 5% en crecimiento de ingresos ajustados por industria en tres años, lo que significa un aumento del 16% de beneficios para las empresas más flexibles.

Para aumentar la confianza en la efectividad del trabajo remoto, se sugieren estrategias como:

• Recopilar feedback sobre productividad,
• Implementar herramientas de colaborativas para la gestión de proyectos, y
• Evaluar la productividad basada en objetivos y resultados clave (OKRs), en lugar de en horas trabajadas.

 

Facilitadores del rendimiento de los proyectos

Si los facilitadores del trabajo futuro no son ni la metodología, ni tampoco el trabajo en remoto entonces, ¿cuales son?

Los project managers encuestados señalan que sus equipos requieren nuevas habilidades según el triángulo de talento para adaptarse al entorno laboral en evolución: 64% necesitan habilidades técnicas nuevas o diferentes, 61% habilidades de poder como comunicación y liderazgo colaborativo, y 54% competencias empresariales.

Para apoyar este desarrollo, se recomiendan facilitadores como:

• Coaching y mentoría: Apoyan el desarrollo profesional con orientación personalizada.
• Capacitación en nuevas formas de trabajo (WoW: Ways of Working) muy alineadas con el uso de técnicas ágiles en enfoques híbridos, o nuevas herramientas tecnológicas basadas en IA, por ejemplo.
• Comunidades de práctica: Espacios para intercambio de conocimientos y experiencias.
• Canales de comunicación dedicados: Para consultas sobre cambios en la organización.
• Capacitación en resiliencia y gestión del cambio: Herramientas para adaptarse a cambios.
• Uso de proveedores/consultores: Para implementar nuevas metodologías de trabajo efectivamente.
• Grupos de recursos para empleados: Soporte para manejar cambios organizacionales.
• Apoyo para la gestión del cambio vía recursos de salud mental: Recursos y asesorías para el bienestar emocional, equilibrio entre la vida laboral y personal, o la gestión del estrés y las emociones.

 

Cómo deberían preparase las organizaciones para el futuro de los proyectos

Lo que se extrae del informe Pulse of the Profession de PMI es que los facilitadores para mejorar el rendimiento de los proyectos en aquellas empresas que ya tienen una cultura de project management están enfocados a aquellas habilidades técnicas que les permitan utilizar diferentes técnicas y nuevas tecnologías como la IA; y las habilidades blandas para ser capaces de adaptarse a nuevos entornos de trabajo flexible.

En el desarrollo de habilidades del gestor de proyectos, la inteligencia artificial (IA) se convierte en un aliado esencial para adaptarse a las exigencias del mercado y a los cambios en la gestión de proyectos. La IA ofrece oportunidades para mejorar en áreas técnicas específicas, como la analítica de datos y la gestión ágil, y en habilidades de liderazgo y comunicación efectiva en equipos dispersos geográficamente. La capacitación en estas herramientas y metodologías impulsadas por IA no solo amplía las competencias del gestor de proyectos sino que también fortalece la capacidad de liderar proyectos complejos y multidisciplinarios, asegurando alineación con los objetivos estratégicos de la organización.

Las conclusiones del informe abogan por un enfoque holístico que proporcione facilitadores críticos ayudará a los equipos a empoderarse, desarrollar nuevas habilidades, fomentar la cultura y la resiliencia, y adoptar una actitud de aprendizaje continuo tan necesaria para un uso más extensivo de la IA.

Este enfoque dará a la organización una ventaja y contribuirá a tasas de rendimiento de proyectos más altas. Las organizaciones y sus Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) deben tener la responsabilidad de definir estas nuevas formas de trabajo centradas en las personas para crear y mejorar la cultura organizacional.

 

PMI Pulse of the Profession: Future of Work

Puedes ver el informe completo sobre el Futuro del Trabajo en Dirección de Proyectos

 

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» 7 marzo, 2024 | 1 comentario
» Categoría: Agile, Gestión y Dirección de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Artificial Intelligence, Future of Work, PMI