Tipos de Contrato en PMBOK®. Ejemplo 1: Modificación Airbus.

La guía PMBOK® nos presenta diferentes tipos de contratos. Como Project Managers, una de nuestras labores es conseguir los mejores contratos para nuestra organización y, para ello, debamos conocerlos muy bien.

A partir de este primer ejemplo y, con el que mostraremos en el artículo Tipos de Contrato en PMBOK®. Ejemplo 2: Mantenimiento Airbus, estudiaremos los diferentes contratos.

Supongamos que, debido a la situación del COVID-19, recibimos una propuesta por parte de un operador para modificar una cabina de avión de pasajeros para uso de transporte de mercancías. Pasaremos de una configuración de pasaje a una configuración de carguero. Esta remodelación implicará realizar cálculos para determinar las cargas que la estructura del avión soportará en función de las áreas y métodos de fijación de la mercancía que se determinen. Como gestores del proyecto deberemos buscar apoyo externo para implementar las modificaciones en la estructura primaria del avión, pues esta tarea queda fuera de las capacidades de nuestra organización y no las podemos asumir.  Además, tendremos que adquirir en el mercado sistemas certificados para la retención/fijación de la carga (suministradores externos).

En este punto se nos presentan varias opciones:

1. Contratos a precio fijo

En este tipo de contratos se acuerda un precio fijo para el producto o servicio. Este contrato se aplica cuando los requisitos están bien definidos y no se prevén cambios en el alcance. Suele aplicarse para servicios que, por su baja complejidad pueden ser evaluados con precisión desde el inicio.

Es el suministrador es el que corre el riesgo financiero en el caso de que no cumpla con lo acordado.

Según nuestro caso, este contrato sería aplicable si el cliente nos ha definido claramente el alcance y nuestra ingeniería tiene claras todas las modificaciones estructurales a realizar y los sistemas de retención a adquirir. De esta manera, sabemos con exactitud el soporte externo que necesitamos y las cantidades de equipos a adquirir.

Encontramos tres opciones:

• Precio fijo cerrado (FFP): el precio se acuerda desde el inicio.

En el ejemplo, contratamos con una empresa externa los refuerzos en la estructura del avión a precio cerrado. Adquirimos del fabricante la cantidad exacta de medios de retención para el transporte de carga, acordamos precios unitarios y cerramos plazos y lugares de entrega.

• Precio fijo mas honorarios con incentivos (FPIF): este acuerdo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor (win to win). El comprador está protegido pues se acuerda un techo de gasto a partir del cual los costos serán asumidos por el vendedor. A su vez el vendedor tendrá incentivos financieros relacionados con el buen desempeño y los plazos de ejecución.

Aplicado a nuestro supuesto; como la modificación sobre la estructura del avión es una tarea crítica dentro del cronograma, acordamos con el proveedor del servicio incentivos económicos si los tiempos en cada fase del trabajo son completados según lo acordado o incluso los mejora. Por otra parte, si se requiere más trabajo del estimado por el proveedor se acuerda un techo máximo de gasto a partir del cual estaremos exentos de asumir los costes. Para la adquisición de los medios de retención podríamos definir algún incentivo por la mejora en la fecha de entrega acordada; lo cierto es que, para este tipo de servicio no es un contrato muy útil a menos que la fecha de entrega fuese un factor critico de nuestro cronograma y necesitásemos incentivar al vendedor.

• Precio fijo con ajustes económicos de precio (FPEPA): este acuerdo se aplica cuando el periodo de desempeño está estipulado en un plazo de años y cambios en parámetros que no están bajo el control del vendedor/comprador. Pueden tener impactos financieros significativos, como ejemplo de estos parámetros está el cambio de divisas si se paga en moneda extranjera, indicativos inflacionarios, etc…..

Para la contratación de la modificación estructural no usaremos este formato pues es un proveedor nacional y el plazo de ejecución no supone variaciones inflacionistas. El proveedor de los medios de retención es americano, debe entregar el material en tres meses. Dada la situación de pandemia la fluctuación del dólar esta siendo muy marcada en las últimas semanas; por ello, en el acuerdo de compra que se hará en dólares definiremos una horquilla de valor de cambio EURO-DÓLAR, en el momento de la entrega del material y en función del valor de cambio de ese momento usaremos un parámetro definido dentro de esta horquilla.

2. Contratos de coste reembolsables

En este tipo de contratos no se acuerda un precio fijo sino que se le paga al vendedor por todos los costes directos legítimos autorizados en que incurra para completar el trabajo mas sus honorarios.

Este tipo de contrato se aplica cuando el alcance del trabajo no está completamente definido, pues sabemos que según evolucionen los trabajos habrá cambios significativos en el producto o servicio que se va a suministrar.

En este modelo, el suministrador/vendedor asume menos riesgos financieros pues su facturación crecerá en paralelo a los costes incurridos. Esto es aceptable sólo por la baja definición del alcance por parte del comprador.

En la propuesta que nos ha llegado, Este contrato sería aplicable si el cliente NO ha definido claramente los medios y áreas de carga, es decir nuestra ingeniería no ha podido determinar el alcance de las modificaciones estructurales a realizar ni la cantidad y tipo de sistemas de retención a adquirir.

En estos contratos también podemos distinguir tres opciones:

• Costo mas honorarios fijos (CPFF): al vendedor se le reembolsan todos los costos legítimos autorizados en los que incurra para completar el trabajo, pero sus honorarios están fijados desde el inicio pues se calculan como un porcentaje de los costos del proyecto, no dependiendo por tanto del desempeño de éste. Sus honorarios no deben cambiar

Se determinan unos costes fijos de implementación de la modificación estructural (honorarios) pero todo el consumible, equipamiento o materiales necesarios para completarla serán reembolsados previa autorización del comprador. Para la adquisición de los medios de retención no usaremos este formato.

• Costo mas honorarios con incentivos (CPIF): de nuevo se usa una técnica win to win. el vendedor tendrá incentivos financieros en caso de lograr determinados objetivos de desempeño fijados en el contrato. A su vez se estimaran unos costes totales en el proyecto y las desviaciones, tanto positivas como negativas, serán compartidas por comprador/vendedor según formulas porcentuales pactadas. Los costes autorizados serán abonados en su totalidad.

En este caso, de nuevo reembolsaremos al vendedor todos los consumibles, equipamiento y materiales necesarios que hayamos aprobado. También acordaremos unos honorarios con un valor estimado y, con el fin de compartir riesgos y costes, sobre una estimación total del valor del contrato que acordaremos al inicio, incluiremos claúsulas para compartir gastos si el importe final es superior o repartir beneficios en el caso de que el importe final esté por debajo de lo estimado. Para la adquisición de los medios de retención no usaremos este formato.

• Coste mas honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF): en este modelo el vendedor corre mayor riesgo pues los honorarios se abonaran en función de criterios subjetivos de desempeño del comprador fijados en el contrato. Se trata de unos honorarios por objetivos no por tiempo en el desempeño.

Para nuestro ejemplo, es la primera vez que contratamos a la empresa que desarrollará las modificaciones en la estructura por ello, ejecutaremos un modelo de contrato que nos proteja y nos asegure un mejor servicio si no estamos satisfechos con el resultado.

De nuevo reembolsaremos al vendedor todos los consumibles y materiales que hayamos aprobado, pero sus honorarios tendrán una base fija de un valor bajo y estarán completados por criterios propios de satisfacción sobre el trabajo realizado. Estos criterios los definiremos claramente en el contrato junto con el vendedor para evitar posibles reclamaciones. Para la adquisición de los medios de retención no nos conviene este formato.

3. Contratos por tiempo y materiales (T&M)

Son un híbrido de los dos modelos anteriores pues, como en el tipo reembolsable, se abonarán todos los costes legítimos aprobados y, como en el tipo fijo, se establecerá el coste unitario de la mano de obra a la que se pueda recurrir.

Estos contratos suelen cubrir necesidades adicionales de mano de obra, apoyo externo o expertos no incluidos de inicio en el proyecto.

En nuestro caso, la empresa contratada para la modificación estructural es posible que necesite llevar a cabo algún tipo de ensayo o test una vez completado el trabajo. Así, acordamos unas tarifas para los especialistas que las llevarán a cabo detallando coste de mano de obra y del equipamiento a emplear.

El fabricante de los medios de retención no nos puede garantizar una perfecta instalación de sus diseños en el avión sin obtener mas información sobre la nueva estructura del avión donde anclará sus sistemas, lo que implica demorar la fabricación, algo que no podemos permitirnos. Como Project Managers, decidimos lanzar el pedido para su adquisición aunque es posible que sea necesario enviar en algún momento un equipo especial que on-site adapte sus diseños a la geometría del avión una vez completada la nueva estructura. Para cubrir esta eventualidad crearemos un contrato T&M ligado a la orden de compra donde detallaremos costes implícitos para este tipo de servicio (materiales extra, coste por persona y día, coste hora-hombre en caso de soporte adicional, etc…).

Conclusión

Cada caso de negocio que se presenta en nuestra organización es diferente y, probablemente nunca se nos presenten dos casos iguales. Hay que estudiar cada escenario y barajar los pros y los contras antes de presentar un tipo de contrato u otro.

Hay que estudiar muy bien a las empresas con las que vamos a firmar y las posibles necesidades externas que puedan surgir. En nuestro caso, la nueva estructura del avión se contrataba externamente y, la misma empresa, necesitaba otro equipo externo que realizaría las pruebas necesarias para certificar esa estructura. Estos equipos, si no los estimamos desde un principio, nos pueden generar gastos a mayores que no estaban previstos; por ello, a la hora de elegir un contrato u otro, debemos tener claro nuestras necesidades, las de nuestro cliente y las de nuestros proveedores para evitar, en la medida de lo posible, gastos imprevistos.

Referencias

• https://www.tendenciashoy.com/viajeros/aerolineas/un-a380-de-carga-lufthansa-ya-lo-esta-disenando_20060517_102.html
• https://aviacionline.com/2020/07/hifly-presento-su-airbus-a380-convertido-a-carguero/

Autor

Javier Cámara Barbero

» 30 mayo, 2023 | 2 comentarios
» Categoría: Gestión y Dirección de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Contratos, Gestión de Adquisiciones