El Efecto Bilbao y la gestión de los interesados

El 18 de octubre de 1997 se inaugura el museo Guggenheim de Bilbao. Con un número de 1.2 millones de visitantes que a lo largo de su primer año constituirían el doble de los necesarios para recuperar su inversión, pronto comenzaría a ser noticia por haber conseguido revitalizar una ciudad en declive hasta convertirla en una de las capitales más reconocidas de Europa.

Estas cifras animaron a muchas administraciones de todo el mundo a replicar el concepto del “edificio cultural singular” para revitalizar su economía. En España encontramos el ejemplo de la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia, o la Ciudad de la Cultura de Galicia en Santiago de Compostela. No obstante, los resultados han sido discretos en el mejor de los casos, desastrosos en la mayoría, y esto se debe a una diferencia principal en la interpretación del caso de éxito de Bilbao:

El «efecto Bilbao» situaba al ciudadano de esta ciudad en el centro de las prioridades.

Detrás del hito arquitecctónico de Frank Gehry visible para el mundo entero, se encuentra la culminación de un conjunto de actuaciones destinadas a transformar la ciudad de tal forma que el ciudadano fuera el mayor beneficiado de los antiguos espacios industriales. El principal desafío para conseguirlo era convencer a todos los interesados con algún tipo de inversión en el proyecto, de que esa visión común sería beneficiosa para ellos. Con este objetivo nace Bilbao Ría 2000, una entidad que fue el mecanismo para alcanzar un consenso entre todas las partes involucradas de lo que debería de ser el nuevo modelo de ciudad, trascendiendo intereses políticos o individuales.

Definir el alcance de un proyecto implica conocer lo que las personas afectadas por su desarrollo esperan con su realización. Obviar esta premisa es una de las principales causas de fracaso de un proyecto. Una bebida que no consigue vender, un proyecto político que se estrella… o un centro cultural sin público. En los proyectos fallidos ráramente se identifica correctamente a quién iba dirigido el proyecto o, de ser así, no se supo satisfacer u orientar sus expectativas. Éste fue el punto fuerte de Bilbao Ría 2000: Identificar a su sinteresados y una correcta comunición en función de sus expectativas. 

El Efecto Bilbao y la gestión de los interesados

La necesidad de identificar a los interesados del proyecto

Los stakeholders o interesados establecen el conjunto de requisitos que cubren una necesidad a la que se da respuesta mediante un proyecto. Con esto, su identificación se convierte en uno de los procesos más importantes, y debería de comenzar lo antes posible.

Del acta de constitución del proyecto extraeremos los stakeholders más directos. La siguiente fuente de información debería de provenir de los documentos contractuales. Cualquier empresa que afronte un proyecto, independientemente de sus capacidades de gestión, empezará a desarrollar una lista con los nombres, cargos y direcciones de contacto de la persona o entidad promotora, el equipo de proyecto o las empresas colaboradoras. Sin embargo, si consideramos finalizada la identificación de los interesados con esta información, nos encontraremos con problemas que no habíamos previsto.

De la experiencia podemos aplicar varias lecciones aprendidas:

  • Lo habitual es que los integrantes del contrato tengan un interés positivo en el éxito del proyecto. Pero nos solemos olvidar de registrar a personas o grupos que, de verse afectados negativamente por su desarrollo y no considerarse sus exigencias, pueden ser determinantes para que el proyecto no salga adelante.
  • Si nos ceñimos al papel jerárquico que ocupa cada interesado, no habremos realizado una correcta evaluación del poder real que tiene cada uno sobre el proyecto, y los cambios pueden venir de los grupos más inesperados ocultos en un primero momento.
  • Aunque estemos seguros de que nuestro proyecto da la mejor respuesta posible al problema, si no tenemos en cuenta la necesidad de informar o escuchar a los grupos que tienen un elevado interés en él, pueden llegar al pensamiento de que estamos trabajando en contra de ellos.

 

Interesados con distintas visiones sobre el proyecto Bilbao Ría 2000

Como vemos, los proyectos pueden fallar cuando diferentes grupos afectados tienen necesidades contrapuestas sobre cuál debería de ser el resultado. Diferentes visiones de lo que debería de ser el proyecto en cuanto a su alcance, su duración, su coste, su calidad. Desde lo que he tenido oportunidad de observar en el proyectos de edificación o urbanismo, podemos encontrarnos con  distintas situaciones:

Grupos en los que prevalece una visión a corto plazo de la necesidad a resolver.

caso bilbaoEn el caso de Bilbao, que tampoco estuvo exento de oposición, había parte de la sociedad civil que no entendía cómo podía destinarse un alto presupuesto a un museo en una época con mala situación económica. Cierto es, que otros grandes proyectos de dotaciones o infraestructuras que no se han sostenido, han generado un clima de desconfianza a este respecto, por lo que vale la pena considerarlo a la hora de formar las comunicaciones del proyecto a estos grupos.

Organizaciones contrarias a los intereses de otras.

Continuando con el ejemplo de la renovación de la ría de Bilbao, hubo partidos políticos y artistas que veían la obra del museo Guggenheim como una colonización cultural y extranjera, o asociaciones de pequeños comerciantes que se oponían al centro comercia. En otros casos, por los intereses de la propia ejecución del proyecto, hubo arquitectos locales que no entendieron la figura del «arquitecto estrella» para los proyectos del museo, el centro comercial y otros.

Otros proyectos dentro de la estructura organizacional.

Dependiendo de la estructura interna, resultará necesario justificar los beneficios de la realización del proyecto ante niveles gerenciales superiores. Por otra parte, si hay una competencia por los recursos, otros proyectos dentro de la misma organización pueden verse afectados negativamente por el desarrollo del proyecto. En el caso de Bilbao Ría 2000, los recursos destinados a la renovación urbana de esta parte de la ciudad mermaron necesariamente la posibilidad de otras iniciativas.

Personas que, simplemente, se oponen al cambio.

Usuarios que, como mencionábamos, se encontraban cómodos con lo existente y no veían la necesidad del proyecto.

En resumen, los interesados de un proyecto pueden ser múltiples y venir de diversos entornos. Considerando esta información, podremos desarrollar una lista con el nombre del representante o empresa correspondiente a cada grupo, su cargo, su rol, y el tipo de interés hacia el proyecto.

 

Interesados Bilbao Ría 2000

 

Identificar qué grupos se ven afectados por el proyecto y el impacto que este tendrá sobre ellos, nos dará una idea de hacia quién deberíamos dirigir nuestras conversaciones con el fin de conocer sus expectativas, pero categorizarlos nos ayudará saber cuales de ellas requieren centrar nuestros esfuerzos.

Aquellos interesados con la mayor autoridad sobre el proyecto no necesariamente tienen mayor legitimidad para fijar los requisitos. Existe, por tanto, una estructura formal que viene dada por una jerarquía de poder institucional, y una jerarquía informal que es el resultado del interés en el proyecto. La influencia o la capacidad para impactar en los objetivos, y el lugar ocupa cada interesado será un balance entre estos dos poderes.

Una de las decisiones más inteligentes para el éxito de Bilbao Ría 2000 y la revitalización de la ciudad, la tomó el Ministerio de Obras Públicas, representado en aquel entonces por Josep Borrell, quien nombró presidente del ente al alcalde de Bilbao, Josu Ortuondo; y director de proyecto a Pablo Otaola, que venía del Ministerio pero había trabajado en Bilbao durante varios años. Su conocimiento de la ciudad y sus relaciones con las estructuras superiores e inferiores les colocaban en la posición más alta a pesar de que el gobierno central tenía los mayores porcentajes de inversión.

 

Saber comunicar la idea arquitectónica

Si bien el equipo de proyecto disponía de informes indicando que se recuperaría la inversión del museo en un corto periodo de tiempo, o aconsejando la ejecución temprana del centro comercial para comenzar a recuperar inversión; si no se sabe cómo transmitir ese mensaje, los interesados no tendrán una perspectiva positiva hacia el proyecto, aunque las decisiones tomadas sean beneficiosas para ellos.

Con Bilbao Ría 2000 se consiguió alinear eficazmente las expectativas de todas las administraciones públicas que tenían algún porcentaje de inversión en el proyecto pero, mientras que estos organismos estaban representados directamente en la mesa de negociación, no se tuvo la misma consideración con la sociedad civil, lo que dio lugar a una oposición al proyecto por parte de los grupos que antes citábamos.

Resulta paradójico que, pese a considerar el interés de los ususarios como principal motivación del proyecto, en la estrategia de comunicación del proyecto, aquellos no estuvieran representados.

La arquitectura también es la representación de una idea, aunque el lenguaje sea principalmente gráfico. El hecho de que esa representación debe adaptarse dependiendo de a quién nos estemos dirigiendo, no la hace diferente, ya que cada interesado tiene una percepción distinta del proyecto en función de sus expectativas. Red Bull no te da alas, pero si lo que queremos es hacer que nuestro cliente entienda que la combinación de taurina y cafeína le dará la concentración necesaria para sacar adelante sus actividades, parece que el mensaje es el adecuado. Por contra, nunca le diríamos a un inversor que hemos añadido alas a nuestro producto, a menos que esto fuera el comienzo de una larga explicación y, desde luego, no es el tipo de información que daríamos a los organismos de control de calidad.

Circula por el estudio la anécdota de un cliente el cual, al hacerle entrega de una maqueta de proyecto, preguntó si “incluso los árboles iban a ser blancos”. Si bien puede que haya algo de caricaturización en el caso, personalmente afirmaría sin lugar a duda que, uno de los errores de la formación del arquitecto, es pensar que toda documentación tiene como fin el interés artístico.

Si lo que pretendemos es obtener una licencia de la administración pública, nuestra estrategia de comunicación irá dirigida hacia el cumplimiento de las normativas vigentes, si necesitamos convencer a un inversor del rendimiento que le generará su terreno, un plano de superficies con un horrible contraste de colores será lo más adecuado para conseguir alinear las expectativas de cada uno de ellos.

Stakeholder-diferencias

Diferentes expectativas, diferentes necesidades de información. A propósito de la imagen anterior, mencionar que del estudio BiG, al cual pertenece el proyecto, es reconocido su éxito en la estrategia de comunicación, destacando sus cómics para transmitir su trabajo a la sociedad.

Estrategias de comunicación

Antes de cada reunión, me reunía individualmente con todos los miembros del consejo para ver qué querían y qué les preocupaba.

Esto tuvo dos efectos. En primer lugar, se sentían escuchados.

Y en segundo lugar, me permitía encontrar formas de asegurarme de que sacaban algo de ello, para que se sintieran cómodos con las decisiones». De la misma, manera se incidió en aspectos como en la importancia de las comidas y la elección del entorno donde ocurrían, o en la idea de que “todos contarían las cintas a la vez.

Otaola

Por lo tanto, a la hora de diseñar una estrategia de comunicación, será fundamental que tengamos en cuenta:

  • La identificación de todos los involucrados o participantes en el proyecto, con su nivel de poder/influencia e interés en el mismo, que determinará el tipo de relación queremos con ellos.
  • La necesidad de aplicar alguna práctica corporativa de gestión de la comunicación.

Según palabras de Otaola, director de proyecto de Bilbao Ría 2000: «Antes de cada reunión, me reunía individualmente con todos los miembros del consejo para ver qué querían y qué les preocupaba.»

  • Cómo se recogerá, generará y distribuirá la información del proyecto. Disponer de toda la información posible al respecto de las expectativas que han puesto los stakeholders del proyecto en nosotros, requiere un trabajo de diagnóstico para el cual nos podremos ayudar de cuestionarios, herramientas web para obtener un número más amplio de involucrados que participen en el proceso o similares. Como arquitectos, buscamos del interesado su percepción de espacio ideal asociado a una oficina, un colegio, o una vivienda, pero explicar esto con palabras puede resultar en errores de interpretación, que en última instancia dan lugar a cambios en el proyecto. Por ello, nuestra herramienta más potente en esta fase de recopilación es el croquis, ya que permite una representación gráfica de la idea en la fluidez de una conversación. Si hablamos de diseño urbano, el concepto es el mismo, y autores como Kevin Lynch o Gordon Cullen sostienen que tendrá que estar basado en la percepción que los individuos tienen de la ciudad, recopilando para ello mapas mentales.
  • Qué resultado será considerado como una conversación exitosa. Un proyecto se ve restringido de diferentes maneras y, habitualmente, la importancia que tienen estos factores para cada interesado es contrapuesta. Caso común en el proyecto de arquitectura es que, por ejemplo, para nosotros como equipo de proyecto lo importante va a ser la calidad de la edificación, mientras que la promotora buscará sacar el mayor rendimiento al menor coste posible. Nuestras estrategias de comunicación irán orientadas a llevar el proyecto hacia nuestros objetivos, y el grado en el que lo consigamos marcará el éxito de una conversación.

Si bien, concluimos entonces que el éxito de una estrategia de comunicación depende de una serie de habilidades interpersonales y de ser capaces de proporcionar al interesado una información acorde a sus preocupaciones, en el proyecto de arquitectura la necesidad de que esas comunicaciones sean coherentes con lo que se le proporciona al resto, entra en contraposición con las exigencias actuales de información completa en cortos periodos de tiempo, y esto ha hecho que la profesión avance hacia nuevas formas de comunicación.

 

Conclusiones

  • Un proyecto nace de las necesidades o intereses de varios grupos de personas.
  • Estos grupos serán tantos como la capacidad de impacto que tenga un proyecto, por tanto, identificar cuáles son estos interesados es crucial para definir los requisitos o mitigar la oposición que pudiera hacer fracasar el proyecto.
  • Un análisis del grado de poder, interés, capacidad de influencia o impacto que pueden ejercer es lo que nos indicará su posición real en el proyecto y, por tanto los objetivos que nos tenemos que marcar ante ellos.
  • Para así poder planificar nuestras estrategias de comunicación, adaptando el contenido del mensaje y la forma de transmitirlo en función de lo que necesitemos conseguir, sin que por ello se pierda la visión común del proyecto.

Pese a lo evidente que pueda resultar decir que los principales interesados son los que van a determinar el éxito de un proyecto mediante su uso, muchas veces nos encontramos con que la verticalidad organizacional hace que el promotor quiera asumir un papel que no le corresponde, determinando los requisitos del proyecto sin conocer la realidad de una zona o las necesidades de los grupos a los que va destinado.

Cuando este inversor es capaz de dar un paso al lado y reconocer el liderazgo del director de proyecto como gestor de conocimiento y no de dinero, suceden casos de éxito como el de Bilbao, que en última instancia resultan en mayores beneficios económicos para el que realiza la inversión.

 

Autor

Jose Ignacio Rojas Sánchez-Horneros

Arquitecto en CÓDIGO ARQUITECTURA, S.L.P.

 

Experta en BIM Project Management. Arquitectura, Interiorismo y Diseño Gráfico.

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