Aspectos culturales en la gestión de proyectos internacionales: Amenaza u Oportunidad

¿Sabías que la empresa alimenticia Danone cuenta con más de 100.000 empleados alrededor del mundo? Estos están distribuidos en más de 70 países; solamente en España existen 4 fábricas, ubicadas en Valencia, Barcelona, Madrid y Asturias.

¿Sabías también que el exitoso Toyota Corolla, se fabrica en 12 países? Concretamente, Vietnam, Tailandia, Pakistán, Taiwán, China, Sudáfrica, Inglaterra, Turquía, Venezuela, Brasil, Estados Unidos y Japón. Estamos hablando del mismo coche, el mismo proceso y la misma marca. Pero… ¿Por qué sucede este fenómeno?

Aspectos culturales en la gestión de proyectos internacionales amenaza u oportunidad

Photo by Clay Banks on Unsplash

Aspectos culturales en la gestión de proyectos internacionales

Los motivos que impulsan a las empresas a aventurarse en el mundo de la internacionalización, aun asumiendo los riesgos y obstáculos inherentes a dicho desafío, son principalmente económicos, geográficos o para lograr una mayor distribución de sus productos en un determinado territorio. Sin lugar a dudas, la globalización ha permitido el crecimiento de las empresas de este tipo de manera exponencial, y cada día las vemos con mayor frecuencia, encontrándose presentes en todos los rubros.

Siguiendo a Grant (1996), podemos considerar que el principal objetivo de estas empresas proviene del deseo de explotar oportunidades y ventajas comerciales que ofrecen otros países, además de la intención de aprovechar el menor coste de producción de una determinada región (producto de los menores costes de mano de obra, fiscales, financiación, entre otros).

El desarrollo de las empresas multinacionales no solo aporta beneficios económicos a la propia empresa, sino que también contribuye de manera positiva al país que recibe la inversión, dado que brinda oportunidades de empleo, permite un crecimiento de la economía local, globaliza los hábitos de consumo, e incluso potencia el desarrollo tecnológico y científico.

 

Los desafíos de las multinacionales

La internacionalización de las empresas no siempre resulta tarea sencilla. Bien sabemos que la gestión de un proyecto está rodeada de dificultades; de hecho, según el Project Management Institute (PMI), solo un pequeño porcentaje de ellos finaliza exitosamente o según lo planificado. La gestión de proyectos es materia específica de estudio, y para lograr los objetivos inicialmente planteados, y que su ejecución se logre de acuerdo a lo estimado, es necesaria una exhaustiva planificación y coordinación de recursos que, sin lugar a dudas, se verá dificultada cuando los proyectos traspasan las barreras geográficas.

Entre los problemas adicionales que surgen al gestionar proyectos internacionales podemos mencionar la barrera idiomática. Como muestra de ello, he vivido por experiencia propia las dificultades de la comunicación: Al llegar a España comprendí que muchas de las palabras que utilizaba a diario en Argentina eran totalmente diferentes. Un ejemplo de ello es el nombre que reciben algunas herramientas de trabajo: al flexómetro yo lo conocía como “ruleta o cinta métrica”; la carraca allí era “cricket”; el toro, la “mulita”, y así miles de otros ejemplos.

Otro considerable problema resulta ser la distancia y dispersión geográfica, que inducen por la fuerza a establecer una comunicación totalmente indirecta entre los miembros de las empresas y nos obliga a tenernos que valer de herramientas telemáticas e incluso lidiar con diferentes husos horarios; la legislación laboral y/o tributaria que cambia de país en país; la dificultad para estandarizar los procesos en las sucursales y poder ofrecer una calidad uniforme, entre otros. Siguiendo el ejemplo de Toyota, el Corolla producido en sus diferentes fábricas debe ser igual y se debe implementar controles rigurosos para que esto ocurra.

Tampoco podemos olvidar que al trabajar con compañías multinacionales aparecen tareas adicionales tales como: el traslado de personal, el envío de materiales, la necesidad de traducir documentos, lo que normalmente no se tienen contempladas.

La organización eficiente de una empresa multinacional es tratada en diversas ocasiones en la Guía del PMBOK, y de hecho existen carreras y cursos específicos de manejo de proyectos internacionales. De todas las problemáticas que representan los proyectos internacionales en este artículo me centraré en una de ellas, que quizás es la más ignorada, pero sin embargo, su importancia es crucial: las relaciones humanas y su aspecto cultural.

 

Empresa y Cultura

Toda empresa tiene una cultura organizacional, es decir, una manera de actuar, de pensar, etc, que nace dentro de un gran contexto social, político y económico, determinado por el país de origen de la empresa. Cuando una empresa se expande internacionalmente se corre el riesgo de que, con el objetivo de que la “cultura organizacional” sea la misma en todos los países, se olvide que está inserta en otro contexto, en otra cultura, con otras costumbres y otra idiosincrasia que varía en cada región y/o país.

Un ejemplo concreto es lo que ocurrió con la multinacional Fuyao, una empresa productora de vidrio para el sector automotriz fundada en China, que instaló una sucursal en Estados Unidos y falló en la implementación del modelo. Como se observa en el documental titulado “American Factory” (el cual os invito encarecidamente a ver, y se encuentra disponible en Netflix), Fuyao pretendía instaurar el modelo de trabajo de éxito de su casa matriz en China en la nueva fábrica de Ohio (EEUU). Algunos trabajadores chinos se trasladaron a la fábrica estadounidense con el fin de explicar el proceso industrial a los nuevos trabajadores, lo que generó constantes roces culturales entre ellos.

Existían muchas diferencias entre ambas sociedades. Por un lado, se pretendía que los trabajadores estadounidenses trabajasen bajo las normas y costumbres chinas, lo que representaba jornadas laborales extensas y sin muchos descansos. Un ritmo de trabajo al cual no estaban acostumbrados los americanos. Como menciona Gabriel Li en su artículo titulado “American Factory Shows How Fuyao Glass Glitters Differently Outside China”:

 

En Fuyao, el estilo de gestión pseudo-militar requiere que los trabajadores hagan fila y griten ciertos “slogans” antes de comenzar la jornada. Si pensamos esto en una cultura como la estadounidense, resulta imposible.

Tan grandes son las diferencias observadas que, mientras los chinos entonaban canciones referidas a “lo grandioso que es trabajar”; los trabajadores estadounidenses otorgaban un gran valor cultural a la libertad y los derechos individuales. Estaban menos dispuestos a sacrificar sus propios beneficios por algún objetivo colectivo.

Explica Albert Garriga Rodríguez que, debemos comprender que cada persona interpreta una misma situación de forma diferente en función de su cultura o valores. De tal forma que, algo puede ser aceptable para una persona es inaceptable para otra. Por ejemplo, retomando el caso de Fuyao, la dirección de la compañía consideraba que era inaceptable la afiliación de los trabajadores estadounidenses a un sindicato, ya que lo consideraban una pérdida de eficiencia y dinero; sin embargo, para el personal americano esto era un derecho básico e innegable.

Todos estos ejemplos y diferencias citadas pueden replicarse con diferentes países. Debemos comprender entonces que, si bien la máquina empleada para la fabricación puede ser la misma y el proceso esté perfectamente detallado con instructivos, hay un factor que no podemos manejar: la mano de obra.

Modelo de las seis dimensiones de Hofstede

Un interesante análisis al respecto es el realizado por Gerald Hofstede, un psicólogo social que desarrollo el denominado modelo de las seis dimensiones de Hofstede. (Hofstede, Hofstede y Minkov, 2010). Esta herramienta nos permite de manera sencilla comparar diferentes países y darnos una idea aproximada de su manera de pensar y/o actuar en función de las siguientes variables:

  • Distancia jerárquica: Se refiere a cómo una sociedad acepta la distribución del poder en las distintas instituciones y organizaciones. Mientras más alto es el valor, los individuos toleran más las desigualdades.
  • Individualismo: Un mayor puntaje indica que la sociedad es más individualista, lo que quiere decir que actúa por sus propios intereses y no por el interés del grupo.
  • Masculinidad: Un mayor puntaje indica que la sociedad se ve impulsada por el éxito, la satisfacción personal y la competencia.
  • Control de la incertidumbre: Se relaciona con la tolerancia de la sociedad a la incertidumbre y la ambigüedad.
  • Orientación a largo plazo: Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la orientación de la vida a largo o corto plazo en relación con cualquier actividad. La orientación a largo plazo se enfoca en pensar en obtener recompensas en el futuro, aún dispuesto a sacrificar el presente. Si se tiene esta perspectiva cultural, se valora la perseverancia, el ahorro y la capacidad de adaptación.
  • Indulgencia: Esta dimensión se define como el grado en que las personas intentan controlar sus deseos e impulsos en función de la forma en que fueron criados. Una alta puntuación se relaciona con un control débil y una baja puntuación representa una “restricción” a los deseos.

Aplicando este análisis al ejemplo de Fuyao, vemos la siguiente comparativa de las variables mencionadas (Imagen 1), en donde los resultados obtenidos coindicen con las diferencias culturales observadas en el ejemplo citado.

Aspectos culturales en la gestión de proyectos

Imagen 1. Comparativa de países. Fuente: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/china,the-usa/

Muchas veces decimos que “2+2 no siempre es 4”, y esto es muy aplicable cuando hablamos de personas. El factor humano es una dimensión imposible de controlar, y sumamente determinante en la producción, por lo que hay que “humanizar los protocolos” y adaptarlos al modelo social donde se pretende instaurar.

Por lo anteriormente expuesto, debemos entender que el resultado final del proyecto o cualquier actividad que se realice en grupo, representa la suma del trabajo individual de cada miembro del equipo y el plus que otorga la unión de todos. Es por ello que debemos trabajar en estas relaciones con el fin de obtener el mejor resultado posible.

 

El rol del Project Manager en los proyectos internacionales

Ante este desafío, ¿qué podríamos hacer?

Si vamos a desarrollar un proyecto internacional en donde dos equipos de diferentes culturas van a convivir, ¿no sería bueno fomentar algún tipo de interacción inicial entre ellos que les permita conocerse y crear vínculos?, ¿O coordinar para que estos definan conjuntamente el trabajo a realizar?

Cualquier acción que tomemos para lograr el consenso de las partes y fomentar la empatía, evitará la imposición de una cultura sobre la otra. Algo tan simple como saludar a la otra persona en su idioma, lo que implica simplemente aprender una palabra, representa cierta adaptación y tolerancia por parte de los miembros del proyecto.

Los objetivos y las expectativas de cada participante pueden ser muy distintas, y si no se ponen en común y se fijan objetivos comunes entre los integrantes tendrá un impacto notable en el desarrollo del proyecto. Cuando una multinacional abre una filial en una determinada región debemos trabajar en colaboración con los locales para hacerlos sentir parte de la cultura organizacional.

Sin duda, existen algunas técnicas para facilitar el desarrollo de empresas en otros países, tales como la mencionada de Hofstede. También podemos contemplar el traslado de personal del país de origen de la empresa al sitio en donde quiere consolidarse.

Cómo relacionar la cultura de la organización con el equipo de trabajo es una de la labores más importantes del Project Manager.

 

Internacionalización como oportunidad

Por último, debemos tratar de ver las cosas desde el lado positivo. Como menciona Albert Garriga, muchas veces vemos las diferencias culturales como un factor negativo: “los alemanes son inflexibles y los españoles son desorganizados. Pero también podemos verlo en positivo: «los alemanes son organizados y los españoles son flexibles». Si cogemos este segundo punto de vista podemos asignar las tareas en función de los puntos fuertes de cada colectivo, por ejemplo, aprovechando la organización alemana en las tareas de seguimiento o control, y la flexibilidad española durante la instalación y puesta en marcha, donde adaptarse y hacer frente a imprevistos es una ventaja.

Dicho todo esto, es importante que la persona asignada para liderar un proyecto internacional posea, no solo habilidades técnicas en gestión de proyectos y conocimiento de idiomas, sino también habilidades de gestión adecuadas a este contexto multicultural. El Project Manager escogido debe ser una persona con “don de gentes”, que sepa empatizar, unir los grupos, trabajar como mediador, y que sepa apreciar y aprovechar las diferencias culturales. Como buen líder, debe ser capaz de “adaptar” los procesos a la cultura en donde planea insertarse, recordando que trabaja con personas y no con máquinas”.

Todo esto se resume frase muy popular que dice que “donde fueres haz lo que vieres”.

 

Autor

Federico Ballester Martínez

Federico Ballester Martínez

Ingeniero de procesos y mantenimiento ferroviario en Desarrollos de Tecnología Avanzada y Máster en Dirección de Proyectos por la Universidad de Nebrija.

 

 

 

Referencias

Garriga, A. (s.f) Problemas y oportunidades en un proyecto internacional. Recursos en Project Managment. Disponible en:  https://www.recursosenprojectmanagement.com/problemas-en-proyectos-internacionales/3/

Hofstede Insights (s.f). Disponible en:  https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/china,the-usa/

Li, G. (2019) ‘American Factory’ Shows How Fuyao Glass Glitters Differently Outside China.  Disponible en:  https://pandaily.com/american-factory-shows-how-fuyao-glass-glitters-differently-outside-china/

Moix, A. (2013) Gestión de proyectos internacionales: claves del liderazgo global. Disponible en: https://www.equiposytalento.com/tribunas/glocal-talent/gestion-de-proyectos-internacionales-claves-del-liderazgo-global/

Rodríguez García, A. (2014) Estrategias de crecimiento en empresas multinacionales: buyvip y privalia. Disponible en: https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/4050/71520095P_GCI_Diciembre14.pdf.pdf?sequence=1

Lascurain Fernández, M. (2012) Empresas multinacionales y sus efectos en los países menos desarrollados. Disponible en: http://www.scielo.org.mx/pdf/etp/n36/n36a4.pdf

Architect & Project Manager Professional, PMP Seeking Excellence by Design. Carlos en Google+

Comentarios