¿Empezar la casa por el tejado?

Afrontar la dirección de un proyecto en el entorno actual supone un reto mayúsculo que en la mayoría de ocasiones nos genera mas preguntas que respuestas.

La responsabilidad que supone llevar a los criterios de éxito un proyecto añadido a la infinidad de recursos metodológicos, marcos de trabajo y enfoques (tradicional, ágil, iterativo, híbrido…), puede llevarnos a una inseguridad con respecto a cuál es el mejor camino o método. Incluso a mitad de proyecto nos puede asaltar la duda de si las decisiones que hemos tomado son las adecuadas, sobre todo cuando se presentan desviaciones y problemas inesperados.

La disrupción es un concepto que está en auge y que supone un gran paradigma para las técnicas y corrientes venideras relativas a gestión, pero tan peligrosa puede ser la disrupción como la fe ciega y la rigidez en los procesos sin un pensamiento crítico y una capacidad flexible de utilizar los recursos disponibles.

Planteamos, de tal manera, en un contexto arraigado en el project management  proyectos como es la gestión de proyectos de construcción, diferentes enfoques y perspectivas que nos sirva de ejercicio para extrapolar esta visión a cualquier proyecto que se nos proponga y afiancemos nuestra capacidad de decisión.

 

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Distintos enfoques para aplicar la Agilidad a un proyecto de construcción.

Desarrollaremos tres posibles perspectivas que nos obligue a dibujar un desarrollo metodológico completo:

Enfoque del proyecto tradicional o predictivo:

No existe ningún modelo de negocio sostenible que pueda implantar el marco de trabajo ágil para la consecución exitosa de todos sus proyectos en construcción. Los proyectos de construcción son “Pobres candidatos para Agile, ya que estos son secuenciales por naturaleza y los cambios son cada vez más costosos a medida que se avanza en el ciclo de vida del proyecto. Un cambio durante el diseño puede costar $1, mientras que durante la fase de construcción costará $100 implementarlo” (Straçusser, 2015)

Parece lógico enunciar que para que el proyecto de construcción se determine como exitoso bajo los criterios establecidos, es necesario determinar con sumo detalle los requisitos previos, el alcance, el cronograma y el presupuesto.

Planificar las fases de desarrollo y ejecución de manera secuencial atendiendo a un buen sistema de riesgos para minimizarlos bajo un marco metodológico bien referenciado y evidenciado en su efectividad.

Partir de la construcción de la cocina de nuestros sueños sin planificar con exactitud el completo de la casa podría desembocar en que finalmente solo tuviéramos eso, una cocina; eso sí, la cocina de nuestros sueños.

 

Enfoque o ciclo de vida híbrido:

Podríamos aplicar un modelo de negocio híbrido en el que aplicamos metodologías ágiles en la gestión del diseño y en las fases iniciales previas a la ejecución.

“… la aplicación de esta metodología en las fases iniciales de prefactibilidad y diseño puede traer los
siguientes beneficios:

1. Aumento en la participación de los inversionistas y clientes –en general, todas las partes interesadas-, lo cual incrementa la confianza y la percepción de control.
2. Reducción de la incertidumbre y el mejoramiento en la gestión de los riesgos del proyecto al descomponer la complejidad del proyecto en paquetes más sencillos de trabajar.
3. Aumento en la precisión y confianza en las estimaciones de costos de construcción.
4. Mayor uso de ensambles prefabricados, lo que hace que los proyectos de construcción se parezcan más a proyectos de fabricación donde los factores impredecibles como el clima tengan menos efecto.

Aun cuando la rigidez en las fases posteriores del proyecto sea necesaria, Agile puede generar
también ventajas durante su ejecución:

1. Descomposición de los entregables del proyecto en secciones más pequeñas y manejables que no necesariamente deban/puedan ser reorganizadas, pero que pueden ser gestionadas y controladas hasta su finalización.
2. Enfoque en la gestión del tiempo a través de la revisión regular y frecuente de Sprints, lo cual permite mejora la gestión financiera durante la ejecución, específicamente en las áreas de productividad y rentabilidad.
3. Se abre las puertas al mejoramiento continuo promoviendo a los empleados el trabajo en equipo, hacer las cosas mejores y más rápido.” (Daniel Fandiño Abril 23, 2018)

Con este modelo podríamos atajar problemas como el que se dio en la construcción de la La casa Farnsworth, Mies Van der Rohe  , en la cual el resultado no fue a gusto del cliente, que decidió no pagar el exceso de presupuesto y resultó en una demanda bilateral por parte del diseñador y el cliente.

El título del ejemplo nos marca un camino que nos lleve a demostrar que hacer proyectos mediante un ciclo de vida híbrido es un experimento más racional y por qué involucrar al cliente evitaría las demandas que se produjeron.

De otra manera, podríamos instaurar un marco ágil en un proyecto de construcción aplicando los principios en base a las necesidades que se desarrollen en el proyecto, siendo primeramente lineal y predictivo e instaurando los principios del agilismo en el contexto para resolver los problemas y riesgos que surgen una vez iniciado el proyecto, aplicándolos con razón, inteligencia y sentido común.

Éste es el caso del ejemplo que se muestra a continuación, en el que se proyecta el cierre de un túnel con un tapón de hormigón para obligar el paso del agua por las tuberías existentes que iniciara su regulación mediante el sistema de válvulas para la entrega definitiva a riego y que , a mitad de proyecto se descubre un error grave de diseño y construcción que conduce a la práctica del agilismo para llevar el proyecto al éxito.

Tal y como explica Oscar Liébana Carrasco en su artículo acerca de las metodologías agiles para la gestión de proyectos en construcción: “En fase de construcción posiblemente lo más adecuado sea utilizar un sistema híbrido de gestión de proyectos y no tiene por qué dar miedo que se integre en una empresa en la que convivan con otros tipos de sistemas de gestión de proyectos, y poco a poco se podrá ir evangelizando a nuevos equipos. Pero, sobre todo, la implementación debe concentrarse en los equipos y no en los individuos.” (Zigurat Global Institute of Technology 27 enero, 2021)

De esta manera conviviríamos con dos ciclos de vida bien diferenciados:

En las fases de iniciación y planificación desarrollaríamos un ciclo de vida adaptativo o ágil, de naturaleza iterativo-incremental, en el que poder abordar los riesgos y los cambios a través de dichas iteraciones, analizando la calidad en cada ciclo.

En la fase de construcción estableceríamos un ciclo más tradicional o predictivo centrado en la gestión del tiempo, el costo y el alcance; pero no por ello no podamos establecer técnicas ágiles en dicha gestión como la comunicación y participación activa del cliente, la revisión de los requisitos y la calidad del producto en plazos cortos, mejorando la toma de decisiones.

Este modelo híbrido nos lleva también a poder valorar un ciclo de vida en espiral en el que las fases siguen siendo lineales, pero al final de cada fase se realiza una evaluación de riesgos y un prototipado.

 

Ciclo de vida adaptativo o Ágil:

Podríamos establecer un modelo de negocio puramente ágil a través de la estandarización y simplificación de todos los procesos de construcción, centrándonos en un modelo de casa con unas especificaciones concretas y orientadas a un cliente concreto (buscando explotar un nicho de población concreto).

Además, debemos tener en cuenta el contexto de esta opción, en el que el alcance y el coste puede ser bastante elevado ya que la simple estandarización de cada proceso es un proyecto en sí y por tanto podríamos estar hablando de un “plan o portfolio de edificación y construcción ágil”.

Como en el caso de Building blocks de Ikea, en el cual desarrollan un modelo de construcción reducida a lo más sencillo y modificable en un futuro, adaptable a distintos lugares y con un uso simplificado de herramientas y materiales (fresadora CNC y contrachapado).

Aun así, este proyecto sigue planteando muchas dificultades a superar en cuanto a la estandarización y simplificación de los procesos así como el coste. Carlos J. Pampliega lo explica a la perfección en el siguiente artículo en el que aborda la arquitectura modular y la industrialización de la construcción.

O en el caso de las casas utilizando una modulación al estilo “lego” producidas en Colombia por la compañía Conceptos Plásticos que utiliza residuos plásticos para crear bloques tipo ladrillo que encajan entre sí.

Lo que sí podemos establecer es que existe una tendencia en cuanto al diseño y construcción de viviendas basándonos en el concepto de estandarización de los procesos, como es la impresión 3D, complejos prefabricados y casas móviles, así como el concepto de casas de código abierto. En dichos proyectos es razonable estimar que es mucho más factible instaurar un marco ágil en el desarrollo de los proyectos, desarrollar iteraciones eficaces que no desemboquen en un aumento exponencial de los costos ni del tiempo y finalizarlos con éxito.

El ciclo de vida sería ágil/adaptativo muy centrado en el desarrollo exhaustivo de los requisitos para garantizar la funcionalidad y la calidad del producto en cada iteración, contemplando que el cliente comprende el modelo de proyecto sabiendo que no podremos cerrar el 100% de los requisitos y podremos modificar tiempos y costes si dichos requisitos
cambian.

Dentro de dicho ciclo de vida podremos establecer diferentes marcos que incluso lleguen a coexistir para obtener el mejor resultado, tales como SCRUM, que se centra en el trabajo en un equipo creativo y que se adapta para resolver problemas complejos; KANVAN, que se concentra en reducir plazos de entrega y la cantidad de trabajo en curso; y LEAN, que se centra en la eliminación continua de desperdicios. (Óscar Liébana Carrasco, 2021)

El ejemplo del albañil y la estimación software y la ágil de Javier Garzás sobre la toma de requisitos en un proyecto de construcción, comparado con uno de software:  “Si los requisitos no son precisos… Las estimaciones no son precisas. Incluso teniendo requisitos cerrados, por definición, y sentido común, las estimaciones no son exactas” (Javier Garzas, 2015)

Conclusión

En función de cada marco y modelo de gestión tendremos que adaptar nuestras decisiones y acciones a una dirección concreta.

Además, debemos tener en cuenta el entorno y el contexto, que puede darse más impredecible, poco definido y con gran variabilidad; o mucho más concreto, donde podremos obtener toda la información desde el inicio y por tanto planificar tareas antes de comenzar.

En modelos más tradicionales tendremos que prestar toda nuestra atención en una exhaustiva planificación y control de riesgos y cambios, mientras que en modelos más adaptativos deberemos adecuarnos a los cambios, centrarnos en la adaptabilidad de los equipos, la variabilidad del alcance y en la participación proactiva del cliente con el equipo.

Citando a Benjamin Frias Nuñez en Metodologías Ágiles en la construcción , tal y como presenta el PMBOK en su edición sexta, una opción híbrida tradicional-ágil, parece ser la mejor opción en este tipo de proyectos. Dentro del marco tradicional en la ejecución, el concepto agilidad permite la inclusión de equipos reducidos autogestionados, con capacidad de decisión clave, lo cual hace que estén muy implicados con la consecución del objetivo, mejorando la productividad, planteando un proceso colaborativo, iterativo y que no pierde excesivos recursos en producir o testear, y a la vez, responder a los cambios del mercado más rápido y gestión más eficaz del riesgo.

En los grandes proyectos de construcción, y especialmente en los gestionados por “fast-track”, es común realizar una planificación general a alto nivel, donde se detallan las primeras fases del proyecto y posteriormente, conforme se cierran requisitos de otras fases, detallar las siguientes a corto plazo con un alcance más focalizado. Este hecho permite beneficiarnos de todo el aprendizaje de las fases previas y ajustar mucho más las fases siguientes.

Este hecho se esta demostrando año tras año y podemos evidenciarlo a través de la experiencia de los propios directores de proyectos y expertos.

“Las organizaciones no deben exigir ningún marco de referencia único ni pensar que un tamaño se adapta a todo», …, “Así como soy defensora de los enfoques ágiles, también creo que no podrías aterrizar en la luna ni construir un puente sin cascada”.  comenta Sahar Kanani, PMP, directora de Dirección del Programa en la compañía de tecnología de la salud MacroHealth en Vancouver, Canadá.

Hacia las empresas (y las constructoras) gimnásticas

Según el informe anual del PMI 2021 “Pulse of the professión” se relata el surgimiento de lo que llaman empresas gimnásticas, que combinan estructura y gobernanza con la capacidad de flexibilizar y pivotar donde y cuando sea necesario.

Entre los encuestados se evidencia que un 70% al menos utilizan en algún caso distintos modelos y métodos para resolver problemas, y un 32% toman en consideración, en gran parte, todos los métodos posibles disponibles. Además, este enfoque demostraba un aumento en las probabilidades de aumento de los factores de éxito del proyecto.

Las empresas gimnásticas empoderan a su gente para que dominen nuevas formas de trabajar mediante la aplicación del enfoque correcto de la manera correcta en el momento adecuado para entregar lo que se necesita. A veces, es el enfoque ágil; otras veces es el híbrido o en cascada. Y ayudan a su gente a trabajar de manera más eficaz utilizando una variedad de poderosos enfoques mejorados por tecnología, como técnicas complejas de resolución de problemas y aplicaciones de microaprendizaje a pedido. Se trata de averiguar lo que funciona para el proyecto. (PMI, 2021)

 

 

Todo esto no hace más que evidenciar que los Directores de Proyectos tenemos que ser más que nunca profesionales con gran capacidad de análisis del entorno, facilitadores de recursos y herramientas, manejando diferentes enfoques que dirijan a su equipo de manera fluida a través de los cambios y dificultades, tomando decisiones con criterio y visión de enfoque en aquello que realmente marca la diferencia.

 

BIBLIOGRAFÍA

https://www.espaciobim.com/bim
https://salineropampliega.com/2021/06/metodologias-agiles-en-la-construccion.html
https://www.e-zigurat.com/blog/es/metodologias-agiles-gestion-proyectosconstruccion/
https://slyg-block.com/analisis-economico/agile-es-posible-aplicarla-a-los-proyectosde-construccion
https://nextop.es/manifiestos-agiles-en-los-entornos-de-proyectos-de-construccion/
https://salineropampliega.com/2019/02/agilidad-organizacional-en-el-sector-de-laconstruccion.html
https://www.javiergarzas.com/2015/12/el-ejemplo-del-albanil-y-la-estimacionsoftware-y-la-agil.html
https://www.leadingagile.com/2014/02/use-agile-build-next-home/
https://themonopolitan.com/2018/04/mini-casas-5-ejemplos-super-innovadores-enel-mundo
https://www.plataformaarquitectura.cl/cl/868773/7-experimentos-arquitectonicosque-fracasaron-espectacularmente
https://www.idealista.com/news/inmobiliario/vivienda/2018/10/19/768761-asi-serala-casa-prefabricada-que-podras-comprar-en-ikea-y-montar-tu-mismo
https://www.eleconomista.es/actualidad/noticias/11419431/10/21/Asi-es-elinnovador-proyecto-de-casas-prefabricadas-que-busca-revitalizar-Detroit.html
https://pmideas.es/2017/02/estandares-certificaciones-buenas-practicas-la-direccionproyectos-construccion.html

 

Autor

Ander Urriolabeitia Martínez

Especialista en Decathlon España

Máster Project Management – IMF

 

» 31 enero, 2022 | Sin comentarios
» Categoría: Agile, Arquitectura, Gestión y Dirección de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Agile, Agilidad Organizacional, Arquitectura, Construcción, Construction Management