La implantación de un sistema de Dirección de Proyectos estandarizado en cualquier organización, muchas veces se ve apoyado o impulsado desde una Oficina de Proyectos, PMO que tiene que hacer frente a un proceso de gestión del cambio, en la cultura de la empresa, en las personas, y en los procesos que se ven afectados.
Akira Bloise participó en el XIII Congreso de Directores de Proyectos de PMI Madrid-Spain Chapter con su conferencia Integración de la Gestión de Cambio en la Implementación de una PMO, y ha publicado numerosos artículos sobre cómo implantar Oficinas de Proyectos – Project Management Office, (PMO) y los procesos de Dirección de Proyectos en las organizaciones.
Es un placer haber conocido personalmente a Akira en el pasado congreso, y conversar sobre Dirección de Proyectos, Arquitectura, Agile, …
Para quien no conozca su perfil, Akira Bloise es una Arquitecto Venezolana, especialista en Dirección de Proyectos. Está certificada como Project Management Professional (PMP), Six Sigma Green Belt (CSSGB) y facilitadora certificada de la Metodología de Lego Serious Play. Con quince (15) años de experiencia ejecutando y liderando proyectos en los sectores de construcción, telecomunicaciones, tecnología de la información y de la Banca. Ha ganado experiencia en la formación de Oficinas de Proyectos para empresas multinacionales así como también para pequeñas y medianas empresas, siendo facilitadora y asesora en la implantación de los procesos para la gestión de portafolio, programas y proyectos. Actualmente desarrolla su actividad desde Chile, y aprovecha cualquier oportunidad para compartir sus conocimientos y aportar a la profesión de Director de Proyectos, participando en Congresos de PMI en distintos países.
Personalmente, puedo decir que demuestra generosidad y vocación por compartir todo lo que sabe. Cuando hablas con ella transmite una vocación especial por ayudar a los demás, y se emociona cada vez que se encuentra con compatriotas venezolanos en congresos por todo el mundo.
Conversamos con Akira con el ruido de fondo de la lluvia azotando los cristales de la oficina. El calor del verano de Santiago nos abriga esta noche. Chile no parece tan lejano.
Desde SALINERO PAMPLIEGA Project Management estamos implantando la Dirección de Proyectos, y ciertos procesos del PMBoK en distintas empresas, y nos interesaba contar con el punto de vista de Akira Bloise sobre este proceso, siempre a medio camino entre el Project Management y la Gestión del Cambio.
Carlos J. Pampliega: Normalmente nos encontramos con departamentos de ingeniería que son los más interesados en desarrollar una madurez en la gestión de proyectos: tienen conocimiento know-how del negocio, pero no son maduros en la gestión de sus proyectos.
La evolución natural de estos departamentos tiende a ser transformarse en una PMO dentro de la organización, que den soporte a los procesos de Dirección de Proyectos estandarizados para toda empresa. Sin embargo, se encuentran serias dificultades en el camino, muchas veces condicionado por el ambiente y la cultura de la empresa. Desde tu experiencia,
¿Cuáles son las principales dificultades con las que se encuentran los departamentos para implementar la Dirección de Proyectos?
Akira Bloise: No contar con un patrocinador de la alta gerencia de la empresa que esté ganado a la implementación de mejores prácticas para gestión de proyectos es una de los principales obstáculos con los que se encuentran los departamentos. No es lo mismo cuando desde la dirección de la empresa surge la iniciativa de querer mejorar sus resultados, pues reconocen el valor que puede agregar esta disciplina con ayuda de un ente que establezca, regule, promueva y apoye dichas buenas prácticas. En tal sentido, si la iniciativa de crear una PMO proviene de un departamento, éste debe convencer a la gerencia media y alta de la necesidad y beneficios que aportaría para su gestión y la empresa.
Otra dificultad siempre presente es querer fundar una PMO en el departamento y solo el jefe tiene el conocimiento para hacerlo. Tener personal sin experiencia o con poco o ningún conocimiento en gestión de proyectos hace aún más complejo el trabajo. Para que una PMO pueda trascender en el tiempo las personas que la integran deben ser expertas en la materia (Opinión muy personal), deben haber tenido “heridas de guerra” que les permitan guiar a otros, analizar el entorno y tomar decisiones más acertadas sobre lo que requiere la organización y esto se convierta en una palanca para impulsar el negocio.
Tenemos al CEO de la empresa completamente convencido de tener una oficina de proyectos, tenemos al personal experto para hacerlo, sin embargo, una organización poco madura en dirección de proyectos puede hacernos fallar en nuestro primer intento. La cultura organizacional, su estructura, sus procesos, políticas, procedimientos y hasta sus valores pueden no estar en sintonía con ese cambio que se nos avecina y que demandará una nueva forma de interactuar, de pensar, de actuar.
El agregar un nuevo departamento en el organigrama de la empresa tiene sus efectos (positivos y negativos), y más cuando lo que buscas es, por ejemplo, establecer controles que antes no existían. En la mayoría de los casos las personas se resisten y responden sólo por obligación a las exigencias de la organización. Se evidencia entonces, desconocimiento, ignorancia, preocupación y hasta cierto punto incapacidad entre las personas que interactúan con la nueva oficina de proyectos. Es aquí donde la Gestión del cambio entra en juego.
Dificultades para crear una PMO: Gerencia, Formación y Org. poco maduras en gestión de proyectos. Compartir en XDesde este punto de vista, un aspecto clave en la estrategia de creación de una PMO es realizar un análisis sobre cómo se ve y cómo queremos que vean a la Oficina de Proyectos dentro de la organización. También la PMO puede influir en el resto de la empresa, por el ejemplo, o como departamento que utiliza buenas prácticas en la gestión. Aunque en un primer momento estemos tratando sólo con los ingenieros del departamento, y no con toda la organización, al final podemos influir de alguna manera en toda la empresa.
¿Cuáles son los ingredientes para crear una PMO?
Akira Bloise: Cuando se decide implementar una PMO hay que tener siempre presente que vamos a introducir cambios y estos deben ser conducidos de la mejor manera posible para minimizar los efectos negativos que se puedan desencadenar en las personas. Es así como hay que asegurarse de velar por la integridad de 3 elementos vitales que no deben faltar en la estrategia de Gestión del Cambio:
CONTENIDO:
Se refiere a lo que va a cambiar en la organización formal (estructura, procesos de negocios, sistemas de gestión, tecnología, etc.). Tener claridad del propósito que este va a tener y su influencia en lo ya existente. Las organizaciones deben preocuparse por definir de forma clara el propósito de la PMO, identificar y reconocer el valor que ellas tendrán y aportarán a los procesos, a los directores de proyecto y fundamentalmente al negocio (Principales servicios y métricas de medición sobre el valor agregado).
Se recomienda entonces hacer una reflexión en torno a:
¿Qué es lo que va a cambiar?
¿Cuáles son los principales ajustes?
¿Estructura, roles, procesos?
¿Hacia dónde queremos guiar a la organización?
¿En qué punto nos encontramos y cuáles serán los beneficios después del cambio?
¿Cómo se implementarán los cambios y qué se requiere accionar?
PERSONAS:
Se refiere a tener en cuenta las dinámicas humanas que influyen o causan el cambio o que son producto de este cambio. Es fundamental determinar de qué manera vamos a manejar las reacciones emocionales de las personas que se van a producir, qué tipo de aprendizaje de nuevos comportamientos se van a desarrollar como consecuencia del cambio en los modelos mentales o la transformación de la cultura de la organización. Esto conlleva a descubrir quiénes son los principales beneficiarios de la PMO e identificar en ellos cuál es el valor que le otorgan a la PMO, de esta manera se pueden tomar medidas y definir acciones que permitan atender sus expectativas.
Involucra entonces hacerse las siguientes preguntas:
¿A quiénes quiero llegar y cómo lo haré?
¿Qué valor representa el cambio para los principales beneficiarios?
¿Cuál es su nivel de compromiso e involucramiento ante los cambios en gestación?
¿Contamos con personas movilizadoras de este cambio?
PROCESOS:
Está asociado a cómo la organización va a transformarse como consecuencia del cambio. El proceso denota el flujo de actividad que producirán los cambios en el contenido mientras simultáneamente se transforman las personas y la cultura como es requerido para operar la nueva organización en forma exitosa. Se espera que de ello se desprendan procesos flexibles y adaptables, integrados a los de la organización, determinando claramente las interfaces y/o puntos de intersección.
Implica entonces saber:
¿Dónde se producen los ajustes?
¿Se requerirán nuevos procesos o complementar los ya existentes?
¿Las personas que participan en ellos están capacitadas y son suficientes para hacer que funcionen cómo es debido?
¿Son procesos que pueden ser medidos, verificados y por ende adaptados en pro de la mejora continua?
@AkiraBloise: 3 elementos para implantar una PMO: CONTENIDO, PERSONAS y PROCESOS Compartir en X
Las organizaciones deben adaptarse a los cambios de escenario con proyectos cada vez más complejos, y entornos de gran incertidumbre y volatilidad.
El entorno en el que trabajan ahora las empresas es más incierto, lo que se denomina contexto VUCA (Volatil, Incierto, Complejo y Ambiguo), donde los PM y las PMO tienen un papel más transformacional e inspiradora que directiva. (El know-how tienen menos peso frente al entorno en el que se crean las nuevas ideas).
Los departamentos de ingeniería que nos encontramos en las empresas tienen mucha experiencia y conocimiento sobre el negocio, pero descubren sus limitaciones a la hora de afrontar proyectos de innovación. De ahí que una PMO sea mucho más eficaz frente al «departamento de ingeniería» tradicional a la hora de crear el marco en el que afrontar proyectos cada vez más complejos y que se alejan de su know-how. Serán proyectos de todo tipo, muchas veces distintos del marco de trabajo al que estén acostumbrados.
Hablar de proyectos tradicionales o ágiles ya no tiene sentido: ambos modelos conviven en una estrategia cambiante.
¿Cómo conviven los marcos de proyectos adaptativos y predictivos?
Akira Bloise: Una organización ya no puede establecer una única forma de hacer los proyectos, sencillamente porque ya no va a hacer un único tipo de proyecto.
Hay que reconocer las oportunidades que ha creado el marco de proyectos Agile, frente a los proyectos predictivos. En principio, el Manifiesto Ágil surge como una contracultura que critica a las pesadas metodologías existentes basadas en procesos (PMBoK Guide, CMM, RUP), porque los desarrolladores de software abogan por un modelo donde el foco son las personas. Por ello, que los agilistas tengan una posición enfrentada el PMBoK es normal. Sin embargo, PMI está incorporando esta filosofía más ágil en la nueva versión del PMBoK. No se posiciona en contra, sino que ha visto una nueva oportunidad para mejorar la manera de hacer proyectos. En la práctica, cada tipo de proyecto y organización decidirá qué posición se adapta mejor a sus necesidades, cultura, equipos, etc.
Carlos J. Pampliega: Cada vez hay organizaciones donde conviven equipos que están trabajando con Scrum y proyectos siguiendo los procesos del PMBoK. Las propias herramientas de software se adaptan para que se puedan utilizar independientemente del marco que esté utilizando cada uno.
Akira Bloise: A mi me miran raro cuando digo que soy Arquitecta, como ustedes, y además que he trabajado en proyectos de telecomunicaciones, tecnología de la información y de la Banca. Para muchos sectores ésto es algo que aún no está asumido.
En TenStep Chile, tenemos un marco de trabajo particular para implantar Oficinas de Proyectos en las organizaciones, denominado PMO Agile. En todo el proceso de implementación, aplicamos Scrum para definir el objetivo de cada iteración y así establecer un ritmo de trabajo con el cliente, quien elige y prioriza los procesos que quiere ir incorporando. Definimos los procesos, eligiendo los que son más críticos o aportan mayor valor a la organización. Y con cada iteración monitoreamos los resultados con el feedback que se produce del cliente una vez que ponemos en operación el resultado alcanzado.
También he aplicado Agile en las fases de diseño de proyectos de arquitectura e ingeniería, lo cual sí representa un cambio de concepto importante.
Agile no sólo sirve para proyectos de software. Cada vez lo ves aplicado en más campos de trabajo, como en educación, formación, desarrollo de habilidades, diseño, etc.
Hablar de proyectos tradicionales o ágiles ya no tiene sentido: conviven en una estrategia cambiante. Compartir en X
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