Tal y como se recoge en la Misión del Project Management Institute (PMI), entre sus objetivos está el de promover la profesionalización de la Dirección de Proyectos en organizaciones públicas y privadas.

Así, el pasado julio, el Capítulo de Madrid España del PMI participó en el Foro sobre Dirección de Proyectos en la Administración Pública, organizado por la Comunidad de Madrid, con el objetivo de presentar e introducir la Dirección de Proyectos en el sector público. En el mismo participaron altos funcionarios de la Comunidad. Expusieron sus presentaciones Francisco Javier Rodríguez Blanco, como presidente del Capítulo, Óscar Úbeda Caballero, Jose Mª Núñez Araque y Mercedes Martínez Sanz. Charo Fresneda como interlocutora con la Comunidad de Madrid, coordinó el evento, que estaba enmarcado en el programa de formación de la Comunidad de Madrid.

Presentó el acto la Directora General de Función Pública de la Comunidad de Madrid, Concepción Guerra Martínez, quien mostró su interés por la organización Project Management Institute, y el convencimiento de la necesidad de adoptar la Dirección de Proyectos en la Administración Pública.

Recogemos aquí el artículo que  publicamos originalmente en PMI Madird-Spain con las conclusiones del Foro sobre Dirección de Proyectos.

¿Cómo podemos mejorar en la Dirección de los Proyectos Públicos? Clic para tuitear

Presentación institucional del Project Management Institute (PMI)

Francisco Javier Rodríguez Blanco, presidente del Capítulo de Madrid-España del PMI, inició su presentación de la Dirección de Proyectos como disciplina clave para el éxito de los proyectos en las organizaciones partiendo de su definición: ¿Qué es un Proyecto?, como esfuerzo temporal para conseguir un producto o servicio único.

En este sentido, la Dirección de Proyectos se aplica de forma general en casi todos los aspectos de la vida y los negocios, incluido en la Administración Pública. Desde organizar un evento, hasta crear un nuevo servicio público, estas actividades pueden gestionarse mediante proyectos. Por esta razón no es suficiente tener buenos técnicos que dominen una materia o una ciencia específica, sino que se necesitan profesionales que dominen la metodología de la Dirección de Proyectos para conseguir el éxito de los mismos.

El Project Management Institute, PMI®,  es  la principal  asociación de profesionales de la dirección de proyectos del mundo, con más de 625.000 profesionales certificados en más de 190 países.

Fundada en 1969, el PMI es una organización sin ánimo de lucro con sede en Filadelfia que tiene entre sus objetivos el promover que la Dirección de Proyectos sea considerada como una profesión, con conocimientos específicos y certificaciones que la avalen.

PMI recoge en La Guía del PMBOK ®, (Project Management Body of Knowledge), el conjunto de conocimientos en Dirección de Proyectos generalmente reconocidos como «buenas prácticas», y se constituye como un estándar reconocido a nivel internacional. La Guía de Fundamentos PMBOK® es el único estándar ANSI (American National Standards Institute) para la gestión de proyectos.

PMI fue la primera organización para ofrecer una credencial específicamente para gerentes de proyectos, y su programa de certificación sigue siendo el estándar global.  La certificación Project Management Professional (PMP)® es la más reconocida por la industria para Directores de Proyectos, y demuestra a empleadores, clientes y profesionales que sus poseedores cuentan con la experiencia, formación y competencia necesarias para dirigir proyectos y completarlos con éxito.

El presidente del Capítulo de Madrid-España del PMI destacó la especial relación que tiene la Dirección de Proyectos con la Administración Pública, dado que se consolidó como disciplina independiente en los proyectos desarrollados por el Gobierno de EEUU en los años 50 y 60. Estas experiencias sirvieron para asumir que para tener éxito en los grandes proyectos militares de la época, era más importante la dirección del propio proyecto que los aspectos técnicos a resolver.

La Dirección de Proyectos en la Administración

Oscar Úbeda por su parte, mostró cómo la Dirección de Proyectos puede ahorrar dinero a la Administración, mejorando la gestión de unos recursos que son de todos los ciudadanos.

La gestión eficiente de los proyectos tiene una especial importancia para la Administración, teniendo en cuenta que sólo la inversión en infraestructuras públicas en España entre 1995 y 2012 fue de 580.000 Millones de €.

Según el informe CHAOS 2012 sobre Resolución de Proyectos, al menos el 61% de los proyectos no cumplen sus previsiones en tiempo y coste. Este porcentaje es mucho más elevado para los proyectos de infraestructuras públicas, especialmente en España.

Las principales razones del fracaso de este porcentaje elevado de Proyectos se debe a:

• Requisitos incompletos.
• Falta de participación del usuario.
• Falta de recursos.
• Expectativas poco realistas.
• Falta de apoyo de la dirección.
• Cambios en los requisitos.
• Falta de planificación.
• El proyecto se convierte en innecesario.

La Dirección de Proyectos como disciplina específica encargada de planificar y controlar la gestión de los proyectos, ha demostrado ser un sistema eficiente para mejorar en la consecución de los objetivos planeados. La consecuencia inmediata más relevante para los gestores públicos,  es el ahorro en presupuesto público que se deriva de una buena Gestión de Proyectos.

De modo que, ¿cómo puede la Administración Pública mejorar la gestión de sus proyectos?

• Usando Metodologías o Guías de gestión de proyectos. PMI ofrece estándares reconocidos como buenas prácticas como PMBOK.
• Formando en Gestión de Proyectos, abarcando todas las áreas de conocimiento que afecta a la gestión del proyecto.
• Mejorando el uso de los Recursos y promocionando la figura del Director de Proyectos.
• Mejorando la redacción de Requisitos, involucrando a los usuarios.
• Mejorando la Planificación del proyecto.
• Usando Herramientas de Seguimiento y Control, que sirvan para la toma de decisiones.
• Siguiendo el Plan Estratégico de la organización. La Administración también tiene unos objetivos estratégicos, y los proyectos deben estar alineados con éstos.
• Implantando Oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs). De modo que se comparta un criterio y un lenguaje común entre distintos departamentos o administraciones.

Aportación de la Dirección de Proyectos a los Pliegos de Cláusulas Administrativas Particulares de la Ley de Contratos del Sector Público

José María Núñez Araque, desde su experiencia en proyectos de construcción de infraestructuras públicas mostró cómo afecta la LCSP a los proyectos, y planteó alguna propuesta para mejorar los Pliegos en las Licitaciones públicas.

La exhaustiva regulación que aplica la LCSP limita los beneficios que puede aportar la Dirección de Proyectos a los contratos públicos. La ley es lenta en cuanto a la tramitación de los contratos, y dificulta la gestión de cualquier cambio que se pueda plantear sobre el proyecto a concurso. En este sentido consideramos que la LCSP podría mejorar incorporando criterios que ya se aplican en el ámbito internacional.

La LCSP y la necesidad de una visión global.

Normativas que afectan a nuestras empresas cuando compiten por contratos internacionales, como la Directiva 2014/24/ de la Unión Europea sobre contratación pública; los contratos internacionales FIDIC; o los contratos del Banco Mundial; recogen aspectos relativos a las propuestas de cambios, modificaciones al proyecto, reparto de riesgos, …, que facilitan la gestión de los proyectos y agilizan el trato con la administración contratante.

La globalización también se observa dentro del sector privado, con empresas españolas que compiten en el extranjero, e inversores externos que llegan a España para contratar. Los nuevos players, y los contratos internacionales que regulan sus negocios están basados en un lenguaje común y unos estándares internacionales, como la Guía del PMBOK (Norma ANSI), o la Norma Internacional ISO 21500 PM (también Norma UNE).

Trabajar en mercados cada vez más internacionalizados exige compartir un mismo lenguaje en cuanto a contenido y conceptos de los términos que definen el objeto de un contrato (alcance-el entregable), y la gestión del cumplimiento de los requisitos y restricciones del mismo (alcance del proyecto).

“Estudio de propuestas de inclusión de procesos específicos de la Gestión de Proyectos en los Pliegos de Cláusulas Particulares de la LCSP”, redactado por el Grupo de Voluntarios de Microproyectos GP del PMI-Madrid Spain Chapter. (Jose Mª Núñez, Manuel de Acuña, Pedro Busto y Juan Antonio Hurtado).

Una de las propuestas alineadas con la Guía del PMBOK e ISO 21500, sería Dirigir por Entregables y no por Actividades. Esto viene motivado por la confusión que se crea en los concursos públicos al presentar propuestas orientadas a reducir el cronograma de las actividades del proyecto, mientras que no se asegura que el alcance del contrato, es decir el entregable para la Administración, cumpla con los requisitos deseados por los usuarios.

Esta forma de afrontar las ofertas o Request For Proposal (RFPs), son habituales en el ámbito internacional, donde los contratos se expresan en términos de Deliverables, WBS, etc.

Como conclusión, la mejora de la gestión de los contratos públicos debería empezar en la redacción de los Pliegos de Licitación, requiriendo el empleo de los procesos y documentos resultantes de las buenas prácticas recogidas en la Guía del PMBOK e ISO 21500.

Los BOKs y su aplicación a las Administraciones Publicas

Mercedes Martínez Sanz presentó las principales características que diferencian a los proyectos que se desarrollan en el Sector Público, y los distintos estándares o cuerpos de conocimiento (BOKs) más utilizados en otros países de nuestro entorno.

La aplicación de conocimientos y buenas prácticas en Dirección de Proyectos, como las recogidas en la Guía del PMBOK, aplicados a los proyectos públicos está influida por las especiales características de la Administración.

Las principales características de los proyectos de la Administración Pública son:

• El objetivo de estos proyectos no es obtener un rendimiento económico, sino ofrecer un servicio a los ciudadanos.
• Múltiples interesados y afectados por los proyectos: ciudadanos, prensa, otras administraciones, oposición,…
• Afectan especialmente a la imagen que el ciudadano tiene de la Administración.
• Los contratos y la gestión es poco flexible, regulados por la LCSP.
• La estructura organizativa de la Administración es funcional por departamentos, lo que dificulta la Gestión por Proyectos donde colaboran varios departamentos y/o administraciones.
• La agenda política y los continuos cambios de los agentes involucrados afecta al ciclo de vida de los proyectos.

En la práctica, la Dirección de Proyectos tal y como se viene aplicando en la Administración normalmente recae en el responsable de departamento, que no necesariamente tiene que ser un experto en la gestión de proyectos. En el mejor de los casos, la DP se centra únicamente en un aspecto concreto del proyecto, normalmente relacionado con el departamento en el que estemos.

La gestión “no formal” de los proyectos es a menudo la principal causa de su fracaso. Esta situación origina “micro-culturas” de Dirección de Proyectos dentro de la Administración, pero que no comparten metodologías comunes con otros departamentos, ni se benefician de gestionar los proyectos atendiendo a la integración de todas las áreas del proyecto.

Podemos concluir que, a pesar de que la Administración ha avanzado en la modernización y mejora de los Servicios Públicos, se ha preocupado menos en resolver los problemas relacionados con la Dirección de los Proyectos.

La Administración cuenta en la actualidad con un marco metodológico principalmente orientado al análisis y gestión de riesgos en los sistemas de información y requisitos para las adquisiciones públicas, como MAGERIT, Métrica y Guía para la incorporación IPv6 como requisito de compra pública.

Sin embargo, más allá de la administración española, existen marcos metodológicos reconocidos internacionalmente que son adoptados como estándares por las administraciones de otros países de nuestro entorno:

El principal de ellos y más extendido en su aplicación sería la Guía del PMBOK, redactado por el Project Management Institute. El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es se ha convertido en el estándar de facto sobre Dirección de Proyectos y ha sido adoptado por múltiples organizaciones.

PMI adapta el estándar general en Gestión de Proyectos a diferentes sectores, de tal manera que existen las Extensiones a la Guía del PMBOK que añade conocimientos específicos para los proyectos del sector de la construcción, o para aquellos proyectos de la Administración Pública, entre otros sectores.

Otros modelos reconocidos internacionalmente serían ICB (IPMA Competence Baseline), de IPMA; PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment) que actualmente es el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos en el sector público en Reino Unido; y P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation), que se desarrolla en Japón en  por la PMAJ (Project Management Association of Japan).

Conclusiones para la Administración Pública Española:

• La situación actual requiere adquirir un lenguaje común para la Dirección de Proyectos en la Administración Pública. Otros países de nuestro entorno ya asumen como estándares de facto las metodologías internacionalmente reconocidas.
• La globalización y la experiencia internacional debería ser un ejemplo sobre el que contrastar nuestra legislación actual sobre los contratos públicos.
• No se parte de cero, ya que la administración ya cuenta con un marco metodológico anterior, aunque no afronte la Dirección de Proyectos desde la integración de todos sus aspectos y áreas de conocimiento.
• Se puede aprender del proceso de implantación que asumieron otros países de nuestro entorno. Implantar una metodología o marco de trabajo es un proceso lento, especialmente si nos encontramos con administraciones descentralizadas y con distintos niveles de competencia.
• Este proceso requiere de concenciación por parte de los responsables públicos, y apoyo por parte de la administración.

¿Qué vamos a hacer para mejorar en la Dirección de los Proyectos Públicos?

La Comunidad de Madrid ya ha mostrado interés mejorar esta parte importante de la gestión pública, que es la gestión de sus proyectos.

Seguimos trabajando para que este foro sea el primer paso de un proceso que lleve a las distintas Administraciones Públicas a ganar en eficacia y éxito en la gestión de sus proyectos.

La situación actual requiere adquirir un lenguaje común para la Dirección de Proyectos en la Administración Pública. Clic para tuitear

» 1 diciembre, 2014 | 2 comentarios
» Categoría: Gestión y Dirección de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Administración Pública, Dirección de Proyectos, Gestión de Proyectos, PMI, Project Management