En la actualidad cobra especial importancia la figura del Director de Proyecto en un entorno cada vez más globalizado y cambiante. La gestión de proyectos pone en valor la necesidad de seguir, no una única metodología para gestionar los proyectos, sino de utilizar la metodología adecuada en función de la naturaleza del proyecto y de la empresas asociada. Por este mismo motivo, el director del proyecto debe tener una amplia visión del negocio y conocimientos técnicos de las diferentes metodologías a su alcance.
Cada vez se hace más evidente que la tecnología está integrada en los entornos empresariales y su aplicación en la gestión de proyectos ha resultado fundamental para poder automatizar gran parte de los procesos más técnicos de la gestión de proyectos, siendo más lo más visible el cambio del director de proyectos clásico hacia una figura que debe tener una visión más estratégica y facilitadora para la consecución del proyecto.
Un ejemplo de la integración de la tecnología en la gestión de proyectos es la posibilidad de trabajar con un equipo multidisciplinar y en remoto. Esto da un giro a las metodologías de gestión de proyectos, que a veces podían llegar a ser demasiado rígidas. Tal y como indica Carlos J. Pampliega, Project Manager en Salinero Pampliega Project Management: “las aplicaciones colaborativas tipo PPM (Project and Portfolio Management), y el software online de gestión de tareas (Online Project Management Software) basadas en la nube no son una opción, sino un entorno en el que se da la transformación digital de las organizaciones”.
Con la incorporación de herramientas colaborativas, ponemos al mismo nivel a distintos tipos de trabajadores, rompemos barreras y podemos disponer del talento humano más adecuado para cada tipo de proyecto y cada tipo de metodología. Según Alfonso Camón, consultor senior en Cegos, “los espacios de colaboración y co-creación facilitados por el desarrollo del cloud computing permiten la gestión efectiva de equipos virtuales remotos en entornos multinacionales y multiculturales”.
El desafío del director de proyecto es poder gestionar esa estructura y ese equipo remoto haciendo que funcione y que exista ese trabajo colaborativo, dado que este tipo de estructuras tienden a diluir el peso de la jerarquía y se encaminan hacia estructuras más horizontales. Aquí sin duda es donde tienen cabida y destacan las metodologías Ágiles para la gestión de proyectos, capaces de entregar un valor constante y mantener a todo el equipo orientado a la consecución de objetivos, si bien, no tiene porqué funcionar para cualquier proyecto.
Metodologías Ágiles en la gestión de proyectos
Para poder conseguir el éxito del proyecto, se partía del manejo del “triángulo de hierro” (coste, tiempo y alcance), de esta manera es de suponer que si un proyecto necesitaba ser acabado en menor tiempo debía aumentar los recursos destinados al mismo, sin embargo, esto no siempre sucede así.
Por otro lado, en la gestión tradicional de los proyectos, el éxito de este depende de una entrega y consecución final del proyecto, dejando períodos muy largos hasta la entrega de valor al cliente y además una rigidez ante los posibles cambios o impedimentos que pudieran ocurrir durante el proyecto.
Las metodologías Ágiles, sugieren definir y planificar el proyecto en función de los diferentes hitos que permiten la entrega de valor al cliente, aunque no sea el proyecto definitivo en sí, sino pequeñas o grandes tareas que se necesitan para su consecución.
“Sin duda una de las claves de un proyecto ágil es el uso de un ciclo de vida iterativo, a veces también incremental, frente al ciclo de vida en cascada. Si tuviese que elegir la característica que mejor identifica un proyecto ágil, sin duda, esta sería el ciclo de vida iterativo” (Garzás, J., 2013). Recordemos que un ciclo de vida iterativo e incremental es aquel donde cada entrega de valor supone una mejora (incremento) respecto a la anterior, y por lo tanto las fases o entregas se realizan varias veces para irlas mejorando y adaptando. Un ciclo de vida en cascada es aquel en el que cada fase o entrega de valor sólo se realiza una vez y no se continúa con la siguiente hasta que se ha acabado la anterior (requisitos, análisis…)
Javier Garzás, sostiene que no siempre las metodologías ágiles son la mejor opción, la clave es adaptarse al tipo de empresa y/o tipo de proyecto, incluso a veces es conveniente mezclar una metodología ágil con una metodología tradicional y quedarnos con lo que más nos conviene para nuestro caso. Aquí, se puede interpretar que dentro de la propia agilidad se establece y se insta a ese uso de las diferentes metodologías que existen, en favor de una consecución óptima del proyecto y de lo que solicita el cliente.
Sobre la Trasnsformación Ágil de ING
Podemos hacer referencia al caso de ING, que estableció hace unos años el uso de la metodología Agile para la gestión de prácticamente todas sus operativas, no sólo para los proyectos de tecnología o desarrollo, sino para toda la empresa.
Este cambio comenzó en el año 2015 en Holanda, sede del Grupo ING. Siendo un caso de éxito en el ámbito empresarial.
En España, la compañía lo adoptó en 2018, basándose en un modelo de gestión similar al que ya habían aplicado otras compañías con anterioridad, por ejemplo, Spotify.
Este modelo de organización ágil reparte la empresa en “tribus” de unas 80 personas, totalmente enfocadas en un mismo objetivo. En este caso, el cambio en ING España comenzó por toda el área de delivery, diferenciando así cada “tribu” por tipo de servicio, como por ejemplo el de Daily Banking.
A su vez, dentro de cada “tribu”, se hicieron unas divisiones por squads, que dentro de cada tribu (recordemos que siempre reman a la consecución de objetivos orientados al mismo servicio) se dedican a un determinado producto, formando equipos de unas 10 personas. Por ejemplo, dentro del área de Daily Banking, encontramos el “squad” de Pagos Móviles, o Cuenta Nómina.
La división por áreas funcionales, por lo tanto, dejaba de tener sentido. Estos equipos o squads, están conformados por personas que aportan diferentes conocimientos y diferentes roles, que, junto con el resto del equipo, son autosuficientes para la entrega de valor a la compañía.
Si tomamos como ejemplo el squad de “pagos móviles”, todos los proyectos que caigan dentro de esta área van a parar a este equipo, compuesto por personas de negocio (que en este caso serían los owners de los proyectos), desarrollo, testing, y marketing. A su vez hay otras figuras, que aparte de pertenecer a un equipo, tienen una función transversal de coordinación entre diferentes equipos, esto sería la figura de los Chapter Lead (por ejemplo, un chapter lead de desarrollo, que aparte de aportar valor dentro de su equipo como desarrollador, se encarga de organizar y ser el líder de todos los desarrolladores que existen dentro de los diferentes equipos de una misma tribu).
En 2019, se completó la transformación ágil, de todas las áreas de servicios y de procesos. El reto principal de hacer la transformación ágil fue el cambio de mentalidad y cultura en toda la empresa.
Hay que dejar de pensar en cada individuo como una persona especializada en una única área, que no posee conocimientos de otros departamentos ajenos a esta área. Pues ahora, cada equipo tendrá, como hemos comentado, personas de diferentes perfiles y con diferentes conocimientos. Cada una de estas personas, tiene que aprender a transmitir a sus compañeros, no especializados en el área, la información para poder desempeñar el trabajo en el día a día. Por ejemplo, podemos hablar desde marketing de creatividades y piezas, que a lo mejor a un compañero de desarrollo conviene decirle de qué estamos hablando, o al revés el compañero de desarrollo tiene que explicar qué es una release o qué es front o back, una subida a pre o una API. En definitiva, requiere un esfuerzo de todos los implicados para generar ese cambio y esas ganas de compartir su conocimiento.
Uno de las claves en esta gestión del cambio en ING, fue el apoyo de la gerencia y el esfuerzo de comunicación que se realizó. No es lo mismo tratar de aplicar un cambio “por encima” que aplicar un cambio anunciado desde la alta dirección y apoyado por ésta. De esa forma se hace partícipe a toda la empresa y genera un espíritu de “ganas de cambio” en toda la compañía.
Al ir utilizando este tipo de metodología, se fueron viendo diferentes aspectos que hubo que adaptar. Es el caso del equipo de marketing, que dependía para realizar su trabajo, de otros equipos como pueden ser diseño, copys, UX… y que por lo tanto necesitaban de muchos entregables que quedaban fuera de ese equipo al que pertenecían.
Lo que hizo la empresa en este caso, fue rediseñar su división por equipos y mezclarla con una división algo más funcional para algunas áreas, dejando al equipo de marketing como un departamento de soporte y un área funcional en sí misma, eliminando cuellos de botella que impedían avanzar al equipo inicial. Esto es un claro ejemplo de la adaptación de las metodologías a la empresa y caso concreto para sacar el mayor provecho en cada casuística, tomando como partida uno de los principios de la agilidad que es que los cambios sean fácilmente reversibles.
En ING se ha conseguido, gracias a la implementación de la metodología agile:
- Mayor rapidez en la toma de decisiones.
- Mayor calidad en las entregas de valor a la compañía.
- Se han abarcado un mayor número de proyectos.
Otro hecho a destacar que también se ha conseguido, es que el Know-How se quede en el equipo, y no tanto en una persona en concreto, al ser un equipo multidisciplinar.
Autor
En ING trabajé desde la parte de marketing, y viví la experiencia como parte del equipo multidisciplinar y la reorganización posterior del departamento.
Fuentes
- (2018, 16 octubre). La transformación agile de ING. HR Connect.
- Autentia. (2019, 13 febrero). ING: Haz el cambio y luego haz que funcione – Iván Corps.
- Garzás, J. (2011, 15 noviembre). Metodologías ágiles.
- Garzás, J. (2019, 21 octubre). Veterano ciclo de vida iterativo e incremental. Javier Garzas.
- ING España. (2018, 12 septiembre). Cómo emprender una Transformación Agile – Metodologías Ágiles en ING. YouTube.
- Lorenzana, D. (2019, 2 octubre). ¿Cómo emprender una transformación Agile? Así lo hemos hecho en ING. En Naranja, ING.
- Martinho, F. M. (2017, 12 noviembre). Proyecto de gestión: un estudio Teniendo en cuenta los criterios de éxito en el enfoque de contingencia. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento.
- Pampliega, C. J. (2017a, septiembre 13). Entrevista en TaskQue: ¿Qué nos inspira de la Dirección de Proyectos? SALINERO PAMPLIEGA.
- Pampliega, C. J. (2017, 21 diciembre). ¿Qué debe saber un Director de Proyectos sobre Estrategia? SALINERO PAMPLIEGA.
- Pampliega, C. J. (2017a, diciembre 2). Formación, Conocimientos y Habilidades del Director de Proyectos, PMP. SALINERO PAMPLIEGA.
- Saenz Arteaga, A. R. (2012). El éxito en la gestión de proyectos. Un nuevo enfoque entre lo tradicional y lo dinámico. (Tesis doctoral). ESADE.
- TRIANGULO DE HIERRO EN GESTIÓN DE PROYECTOS. (2017, 9 septiembre). Mobiliza
