Según distintos estudios, la Dirección de Proyectos se está convirtiendo en una habilidad cada vez más demandada entre profesionales, técnicos y directivos. Los ejecutivos entienden que lo que puede considerarse como una «mentalidad de gestión de proyectos» es fundamental para el éxito empresarial.
Sin embargo, mientras que entre los perfiles técnicos se entiende la necesidad de formación sobre este conjunto de habilidades y competencias, esta necesidad no es igualmente entendida para los directivos.
Existe un gap, una brecha en la interpretación sobre el rol del directivo juega en la gestión de proyectos. Habitualmente solemos pensar que los directivos juegan un papel limitado, y que la gestión de proyectos es una cuestión meramente técnica que se puede delegar en los empleados más capacitados. Pero de este modo, estaríamos limitando el impacto de los proyectos como herramienta estratégica dentro de la compañía.
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The Project Revolution
Antonio Nieto-Rodríguez comenta en su libro The Project Revolution, que podemos comprobar múltiples evidencias en las Escuelas de Negocio y Universidades que demuestran la falta de comprensión acerca del desarrollo de las habilidades en dirección de proyectos y el rol fundamental que juegan los directivos para el éxito de los mismos.
Sin embargo, estamos asistiendo a un cambio de tendencia a favor de los ejecutivos. La evidencia es que en los últimos años, el número de cursos sobre project management impartidos por las escuelas de negocio ha aumentado significativamente, en el Mundo, y también en España donde contamos con buenas y reputadas instituciones de este tipo. El número de MBAs con asignaturas relacionadas con Project Management también se ha visto incrementado. Ninguna otra materia ha experimentado un crecimiento tal como la Dirección de Proyectos en estos años, ni siquiera trends tan importantes como Big Data o Inteligencia Artificial.
Cada aspecto de nuestras vidas se está convirtiendo en un conjunto de proyectos. La velocidad de cambio observada en la última década ha afectado radicalmente la forma en que organizamos y gestionamos nuestras empresas y nuestro trabajo. En este nuevo panorama, los proyectos se están convirtiendo en el modelo esencial para crear valor. En resumen, estamos presenciando el auge de #TheProjectEconomy.
De entre las razones esenciales por las que existe este gap entre el curriculum tradicional de las escuelas de negocios y directivos y los gestores de proyectos, Antonio Nieto-Rodriguez extrae los siguientes puntos:
Para la mayoría de las corporaciones existe la creencia de que la Dirección de Proyectos se aprende con la experiencia, y se mantienen prácticas improductivas con la justificación de que «aquí siempres se ha hecho así». Siguiendo este argumento, nos lleva a pensar que no merece la pena ningún tipo de formación sobre gestión de proyectos y las empresas aprenden con la experiencia a desarrollar eficazmente sus proyectos, a base de prueba y error, más que con formación y capacitación. La realidad es tozuda en este sentido. Según el estudio de PMI Pulse of Profession 2016: The High Cost of Low Performance, cada vez se hacen más proyectos y se pierde más dinero en ellos. De media, se pierden 122M$ de cada 1B$ invertidos en proyectos debido a un pobre rendimiento. Se hace imprescindible mayor formación a todos los niveles de la organización sobre cómo funcionan los proyectos.
La mayoría de los profesionales dedicados a la gestión y mandos intermedios, incluidos los perfiles más técnicos, no han recibido formación específica sobre la gestión de proyectos. Esto es más llamativo entre los perfiles técnicos, que en su experiencia han estado expuestos a entornos en los que se desarrollan habitualmente proyectos, alejados de lo que podemos entender como buenas prácticas. En el caso de estudiantes de MBA con un background económico-financiero, RRHH, Marketing, etc, en su mayoría nunca han aprendido las competencias necesarias para liderar proyectos exitosamente.
Otro punto del que alerta Nieto-Rodríguez es la interpretación de que la Dirección de Proyectos no es una competencia clave para directivos y cargos intermedios. Esto puede ser debido a que, en la mayoría de los casos, la Dirección de Proyectos se entiende como una competencia para los técnicos o Project Managers. Por contra, Project Management es una habilidad útil y necesaria para cualquier persona involucrada a cualquier nivel en un entorno en el que se desarrollan los proyectos.
Patrocinio de Proyectos
El rol del sponsor del proyecto no está extendido aún suficientemente entre las Escuelas de Negocio, mientras que está demostrada su influencia determinante para el éxito del proyecto. Alfonso Bucero demuestra esta influencia de una forma amplia y científica en su libro Patrocinio de proyectos (Project Sponsorship): Cómo alcanzar el compromiso de la Dirección para el éxito del Proyecto.
Como recoge Bucero, el éxito o el fracaso de cualquier proyecto está relacionado con el grado de compromiso del patrocinador o sponsor del proyecto: la persona que financia el proyecto y asegura de que se alcancen los beneficios deseados. La relación de este directivo con el director de proyecto, y con el resto de interesados es clave para eliminar las barreras del proyecto. Sin embargo, los ejecutivos que son asignados como patrocinadores de proyecto a menudo tienen poca o muy poca experiencia para entender sus roles y responsabilidades durante el ciclo de vida del proyecto. Podemos afirmar en base a nuestra experiencia que con raras excepciones la dirección entendía su papel fundamental, como sponsor, alineando, seleccionando y dando apoyo al Project Manager en la ejecución de los proyectos.
Dirección Estratégica de Proyectos
Esta falta de alineamiento con los intereses de la alta dirección viene arrastrada desde la concepción tradicional del Project Management como una cuestión reservada a la gestión «operativa» de los proyectos. Esto era así durante la segunda mitad del sXX, con criterios de éxito de los proyectos y KPIs únicamente referidos a «Alcance, Tiempo y Costes». Sin embargo, el interés actual por los proyectos incluye una componente más estratégica, algo que es parte esencial de la gestión del negocio. El desarrollo de la estrategia de las corporaciones en base a Portafolios, Programas y Proyectos es algo asumido por todas las organizaciones modernas. Cada vez se reconoce más entre las organizaciones que el cambio estratégico sólo puede producirse a través de una gestión eficaz de proyectos, programas y carteras. Los ejecutivos de compañías con una cultura madura en proyectos afirman que aquellos proyectos identificados como parte de la planificación estratégica se gestionan como proyectos formales dentro de sus organizaciones. La gestión de proyectos es la práctica para impulsar el cambio dentro de estas organizaciones más maduras.
Del mismo modo, la implantación de oficinas de gestión de proyectos o Project Management Offices (PMO) que apoyan a los proyectos y reportan directamente a la dirección se ha demostrado la herramienta más eficaz para asegurar la gobernanza de todos los proyectos de la compañía.
El estudio de PMI sobre el impacto de las PMO en la implementación de la estrategia en todos los sectores de la economía es claro en este sentido. (The Impact of PMOs on Strategy Implementation) La PMO debería ser vista como el «socio de confianza» esencial para impulsar el rendimiento empresarial. No sólo en organizaciones orientadas a proyectos técnicos. Por poner sólo un ejemplo, una de las PMO nominadas al premio anual a la mejor oficina de proyectos es la de la multinacional McDonalds.
En base a nuestra experiencia, es imprescindible la existencia de una oficina o departamento con este rol. Entre sus funciones clave: estandarización de procesos, formación, priorización de cartera de proyectos, herramientas digitales, gestión del conocimiento, gestión del cambio, GOBERNANZA y REPORTE A LA DIRECCIÓN del estado de los proyectos y aseguramiento del aporte de valor al negocio.
Para estar adecuadamente posicionadas para impulsar la agenda estratégica de sus organizaciones, las PMO deben tener el feedback continuo de la dirección y la responsabilidad de alinear proyectos y programas con la estrategia corporativa, establecer y garantizar una gobernanza empresarial adecuada y realizar funciones de gestión de carteras para lograr la alineación de la estrategia y la realización de beneficios.
Directivos y Project Management
El incremento de formación específica en Dirección de Proyectos significa que las organizaciones y sus directivos están viendo el valor de sus inversiones en la mejora de las prácticas de gestión de carteras y proyectos.
Las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo entienden que la Dirección de Proyectos es una de las habilidades más demandadas en el panorama profesional y corporativo. Se hacen eco de que la ejecución de la estrategia es la principal prioridad de los ejecutivos, y únicamente se puede lograr a través de Portafolios, Programas y Proyectos. El incremento de formación específica en Dirección de Proyectos significa que las organizaciones y sus directivos están viendo el valor de sus inversiones en la mejora de las prácticas de gestión de carteras y proyectos.
Pero aún hay mucho trabajo por hacer. Los problemas en la comunicación y ejecución de los proyectos serán inevitables hasta que los altos directivos y los directores de proyecto entiendan la importancia de su relación y la necesidad de compartir un cuerpo de conocimiento común de buenas prácticas y habilidades sobre Dirección de Proyectos.
Las organizaciones por su parte deben entender lo que comprende realmente la Dirección de Proyectos en un sentido ámplio. Ya no sirve sólo con contratar a project managers para ponerlos al frente de proyectos sin ninguna ayuda ni el apoyo de un sponsor directivo o una PMO. Los Departamentos de Recursos Humanos deben fomentar el desarrollo de una carrera profesional en base a formación especializada en la gestión de proyectos, la creación de oficinas de proyectos con profesionales con experiencia y reconocimiento no basado únicamente por sus cualidades técnicas, sino también por su capacidad de liderar proyectos. Estas habilidades no aparecen en el curriculum de las universidades, y es necesario salvar esa brecha.
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