People & Culture Agile

Aceptando la premisa de que las organizaciones del presente
y del futuro son y deberán de ser ágiles si pretenden alcanzar sus múltiples
objetivos. Las áreas y/o departamentos de personas (HR) tienen para ello y
entre sus manos varios (principalmente dos) de los cometidos más ambiciosos a
los que se han enfrentado en las últimas décadas si, repito, aceptamos hacer
realidad la premisa expuesta. Por una parte, y de manera casi global, HR suele
ser el área queestamos ante un cambio de paradigma cultural de enorme calado en
el ámbitode las empresas y las organizaciones, HR tiene un papel clave,
principal, estratégico y primordial para llevar a cabo este cambio. Y luego
aparece otro segundo cometido, y no en menor medida, y que por obvio que
parezca nada fácil, que es trabajar como área bajo la filosofía, los
principios, las prácticas y los marcos de trabajo propios de Agile. Porque bien
distinto es SER ágil de HACER ágil.

Hacer agilidad (doing agile) lo entendemos como el uso y
aplicación de herramientas, métodos, marco de trabajo y prácticas propias de la
agilidad. Este uso y aplicación nos facilita la ejecución desde un plano
operativo y técnico. Ahora bien, el mero uso de prácticas o marcos de trabajo
como por ejemplo SCRUM o Kanban, en modo alguno garantiza que nuestra organización
trabaja bajo una cultura de agilidad. Y aquí es donde entra el Ser ágil (being
agile), impregnado la cultura organizacional con ese nuevo mindset –que a
continuación explicamos- y que empuja y facilita el logro de los objetivos y,
por ende, de los beneficios propios que de ellos se desprenden.

“HR tiene un doble reto; promover el cambio al nuevo mindset y a su vez trabajar como área bajo la filosofía y principios de la agilidad”

Pero ahondemos un poco más en cada uno de estos
importantísimos cometidos. Por una parte, convertirse globalmente en ágil (SER
+ HACER) no es una moda ni un nuevo canto de sirenas que tanto gustan a las
empresas vender en los medios (de todo tipo) que son con esa suerte tramposa a
medio camino entre el marketing y la publicidad. La agilidad es una realidad
sobre la que podríamos decir y apostar que acabará siendo una necesidad para
todas las organizaciones. Convertirse en ágil requiere de un proceso real de
cambio en nuestros paradigmas de trabajo y de gestión, tanto a nivel estratégico/organizativo
como a nivel operativo/táctico. Pero tranquilos, no hace falta ser disruptivos
ni transgresores en este proceso transformador. Que nadie se asuste. Requiere
eso sí, eso de lo que tanto se gusta requiere por encima de cualquier otro
elemento –y eso lo sabemos perfectamente bien desde HR-; un solido
convencimiento por parte de aquellas personas que inicialmente van a ser los
agentes facilitadores y de cambio que  van
a ser, y no nos equivoquemos en esto, aquellos y aquellas que tienen la responsabilidad
de gestión y la capacidad de decisión a nivel estratégico y operativo. Luego ya
iremos extendiendo, pero de origen, serán los que pueden hacer que las cosas
cambien y no otros sin esa capacidad. Y en este proceso de cambio hacia este
nuevo mindset debemos de tener inicialmente bien claro ciertas implicaciones a
la hora de incorporar y trabajar bajo los principios y las prácticas ágiles:

  • Las organizaciones tiene sí o sí que pivotar exclusivamente hacia la entrega de valor continuada al cliente. Nos convertimos en una organización centrada (y ahora sí de verdad) en el cliente. Una estrategia Customer Centric. No sirven ni atajos ni trampas de eslóganes y cartelerías pegadas en despachos, pasillos y etc, que nadie a la postre se cree.
  • En Agilidad la clave está en las Personas y en sus Interacciones, así como en la flexibilización de muchos de sus procesos de trabajo en pro de esa entrega de valor al cliente.
  • Las organizaciones para ello tienen que trabajar con fuerzas que empujan de abajo a arriba (down top) y no al contrario (top down). Esto se consigue con equipos autogestionados, a los que se les dota de recursos y capacidad de decisión suficiente para el logro de los objetivos y la entrega de valor.
  • Muy en línea con el punto anterior, la responsabilidad y la iniciativa es sello de identidad en las organizaciones ágiles.
  • Aceptando que estamos en mercados y contextos altamente cambiantes, caracterizados y conceptualizados por el anacrónimo de V.U.C.A (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos), el principio de adaptabilidad, más que un proceso de supervivencia debe de trabajarse vertical y horizontalmente como un proceso identitario y sistémico en toda la organización.

Por supuesto que hay muchas y otras implicaciones más a la hora de trabajar el proceso transformación hacia la agilidad, pero las anteriormente expuestas son una buena base y un buen punto de partida sobre las que HR debe y tiene el titánico reto de hacer realidad en la organización. Tiene que gestionar y, a su vez, dar soporte a otras áreas, para que el proceso de transformación sea efectivo y sea eficaz. Desde HR tenemos que hacer valer el área. No lo puedo decir más claro. Y me explico, ya que no es la primera vez que desgraciadamente lo he visto y lo he experimentado y, desgraciadamente, no será la última. O HR lidera aportando verdadero valor al proceso de incorporación y consolidación del nuevo Mindset, o de lo contrario acabará convirtiéndose en un área o departamento puramente de soporte administrativo a otras áreas con nula o escasa capacidad de decisión tanto a nivel departamental y como estratégico. HR tiene la obligación –sí, la obligación- de gestionar proyectos, planes y/o acciones que faciliten la implantación y desarrollo de comportamientos laborales propios de agilidad. Diríamos, en definitiva, que HR tiene la enorme responsabilidad de diseñar y gestionar una estrategia de agilidad a nivel organizacional. Lo que podríamos entender como  implantar “un ecosistema de agilidad en toda la organización”. Y para ello, tendrá que diagnosticar el nivel de origen (punto de partida), diseñar también a nivel táctico y operativo una serie de planes y acciones a desarrollar, revisarlos para comprobar sus avances y, obviamente, corregir y mejorar lo que se considere necesario y oportuno.

“El primer cometido de HR es implantar un ecosistema de agilidad en  toda la organización”

Pero como anticipaba anteriormente, y de manera coloquial,
no puedes predicar y pretender fomentar unos comportamientos propios de
agilidad si como área o departamento no los aplicas en tu día a día. Es decir,
queda poco convincente y nada creíble; predicar sin el ejemplo. No es muy
influyente, ni muy persuasivo pretender que “otros” hagan lo que consideramos
que es beneficio para la organización pero por contra, uno no lo hace. Y es
aquí ahora cuando ahondamos en este segundo retos que se le plantean a HR si queremos
convertir a la organización en ágil.

Y anticipamos que este segundo no es nada fácil, porque si
bien trabajar los principios de la agilidad en otras áreas puede resultar más o
menos sencillo, en HR no es nada fácil. Entendamos por qué. La agilidad
comienza a tomar forma allá por los inicios del 2000 y nace de un mundo,
diametralmente opuesto –en principio- a HR, que es el mundo TI y muy
especialmente nace con el claro cometido de dar respuesta a la necesidad de
entrega de productos (propios del software) desde un plano operativo aunque
también filosófico. Es decir, el HACER y el SER. Aunque como bien todos podemos
imaginar, es infinitamente mucho visible el HACER con sus métodos y marcos de
trabajo como SCRUM y Kanban a la cabeza utilización, que el SER con su
Manifiesto Ágil y sus 12 principios ágiles. Y este HACER en el propio área, con
su enorme efecto contagio, requiere de una reorganización en la operativa del
propio área. Todos y cada uno de los cometidos principales de HR, como
selección, desarrollo y retención del talento, pasando por la evaluación del
desempeño, los beneficios sociales así como las relaciones laborales y
compensaciones, deben de ser replanteados no tanto en su fondo como sí en sus
formas de acometerlas.

Y ahí es donde HR tiene ante sí un cometido de enorme trascendencia si quiere poder abordar el reto inicial a nivel organizacional. Porque si tengo la responsabilidad de promover el cambio de paradigma a nivel organizacional, parece de cajón que deba primero, por coherencia y ejemplarización, trabajar también a nivel interno del área bajo ese mismo paradigma y nuevo mindset.

“Un segundo cometido de HR es predicar con el ejemplo aplicando la agilidad en su departamento”

Experimentar en nuestras propias carnes el hecho de trabajar
la agilidad nos faculta y nos dota de mejor preparación para entender y apoyar
al resto de áreas en sus propios procesos de transformación. De hecho, esta transformación
‘agile’ es un proceso que no acaba nunca, y que su finalidad es impulsar y
trabajar un cambio cultural -como hemos estando mencionando- que ponga a los
equipos de trabajo en el centro de la organización y, a su vez, en el centro
mismo de su foco operativo el aporte continuado de valor al cliente. Y todo
esto convirtiendo a los responsables del cambio en ‘servant leaders’, cuyo cometido
principal será orientar estratégicamente a los equipos de proyecto, apoyándoles
a resolver sus problemas e impedimentos y ejerciendo de mentores para ayudarles
a desarrollar nuevas capacidades. Los equipos a su vez se benefician de una
mayor autonomía, responsabilidad y capacidad de ejecución.

A modo de resumen, sí me gustaría dejar bien claro un par de ideas tratadas. Importantísimo, o HR lidera el proceso de transformación agile hacia el nuevo mindset o no le auguro un buen futuro a HR. Y en ese proceso de transformación agile, HR, sí o sí, tiene que incorporar marcos y prácticas de trabajo como SCRUM o Kanban en sus cometidos diarios. Y esos son los dos retos principales a los que no puede cerrar los ojos el área de HR y comenzar a trabajarlos

Yanina Wax

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Fuente: Scrummanager (People & Culture Agile).