En las últimos artículos sobre Agilidad Organizacional estamos haciendo un discurso desde distintas aproximaciones a un cambio cultural que demandan muchas compañías. De forma generalizada, muchas de las empresas con las que tenemos contacto o la suerte de colaborar presentan un ratio de cambio vertiginoso. Muchas veces empujadas por el mercado, otras por cambios en su estructura. La realidad es que muchas empresas no son capaces  de gestionar de forma efectiva todas sus iniciativas o proyectos. Potenciar una cultura organizativa orientada a la Agilidad y la Gestión por Proyectos se hace necesario en unas oficinas que cada vez se asemejan más a campos de batalla.

Sobre esta necesidad de cambio de aspecto beligerante y urgente, aparece en mi memoria la figura del estratega militar más importante, cuyas ideas han trascendido al ámbito de los negocios y los proyectos de una manera muy actual.

John Boyd

En el webinar titulado «Lecciones del campo de batalla sobre Agilidad» repasaba las aportaciones del piloto de combate y estratega militar, Coronel John Boyd.

Partiendo de su experiencia como piloto de combate desde la guerra de Korea a bordo de su F-86 Sabre, Boyd redactó algunas de las teorías sobre estrategia que más han influido en el sXX hasta nuestros días. Aerial Attack Study, el manual de tácticas  de combate que redactó como instructor de la escuela de vuelo del US Air Force en Nellis, cambió la forma en que se concebía el combate aéreo. Este manual, junto con el análisis matemático del rendimiento de los jets de combate, Energy-Maneuverability theory, supusieron un punto de inflexión que cambió para siempre la industria aeronáutica militar. Esta teoría fue la base para el desarrollo del  Lightweight Fighter program, que produjo los aviones de combate de cuarta generación F-15 (imbatido hasta hoy), F-16 y F-18. A Boyd se le considera el padre intelectual de los dos primeros.

Sin pretender de que sirva de resumen del espíritu que movía a Boyd, los pilotos describen la sensación de manejar en el aire el F-16 ideado por John Boyd y sus acólitos «Fighter Mafia«como:

Light, Cheap and wonderfully Agile

Ya retirado como piloto del USAF, siguió desarrollando sus teorías sobre estrategia aplicadas a cualquier ámbito de combate. Influyó de forma notable en el manual de maniobras del Cuerpo de Marines, incluyendo sus teorías recogidas en la presentación Patters of Conflict. Durante esos años, Boyd disertaba con todos los miembros del Pentágono que pudo, incluyendo el Secretario de Defensa Dick Cheney, siendo el fundamento para diseñar y ejecutar la operación Tormenta del Desierto en  1991.

Algunas de estas ideas están reservadas al mundo militar, aunque podamos sacar lecciones aplicadas a otros ámbitos. Sin embargo, la mayoría seguramente sí conozcais su teoría más difundida: el ciclo OODA Lood. Esta teoría es la más popular en los MBAs y las escuelas de negocio, aplicada como proceso de toma de decisiones en entornos de alta incertidumbre y volatilidad.

OODA Loop

El acrónimo OODA significa Observación, Orientación, Decisión, Acción.

Un piloto está constantemente pasando por estos bucles o ciclos dentro de un combate aéreo:

1. Trata de OBSERVAR al enemigo lo mejor que puede, esta observación se realiza de una forma fluida a gran velocidad, dado que la realidad en la que maniobra cambia constantemente.
2. Con una rápida observación, debe ORIENTA el significado de este movimiento del enemigo: qué significa, cuáles son sus intenciones, cómo encaja ésto en la batalla general. Esta es la parte crítica del ciclo.
3. Basándose en esta orientación, toma una DECISIÓN sobre cómo responder  a la amenaza, y luego
4. ACTUAR, tomando las medidas adecuadas.

La clave de este ciclo no es la velocidad, ni el acierto en las decisiones y la información, sino el manejo del TEMPO en el que se van alternando las distintas maniobras. Boyd genera el modelo en el que lo importante es ser capaz de realizar transiciones rápidas y cambios de maniobra ágiles con el objetivo de ganar en superioridad ante el enemigo: «Quick/clear observations, fast tempo, fast transients, quick quill»

¿Cómo podemos aplicar esta teoría a nuestras propias batallas del día a día, o en aquellas empresas a las que aconsejamos o realizamos proyectos?

El campo de batalla es una realidad  tan fluida  y cambiante que un piloto no puede pensar en términos lineales. Tampoco pueden las empresas. El mindset que propone John Boyd para esta realidad cambiante es permitir que el caos en el que nos encontramos llegue a formar parte de nuestro sistema de toma de decisiones.

Esto parece una metáfora perfecta de la situación en la que nos encontramos todos y nuestras empresas en el sXXI. Los cambios ocurren tan rápido en un entorno VUCA que no somos capaces de procesarlos y adaptarnos a ellos de una forma tradicional. Para afrontar la ambigüedad del escenario en el que operamos, la mayoría de las organizaciones se aferran a una estrategia anticuada: mayor CONTROL.

La realidad requiere una forma diferente de pensar y responder al mundo.

Project/TROOP Leadership

Un piloto de combate está en un lugar único en el aire.  Es un individuo que en última instancia sólo puede depender de la creatividad de sus propias maniobras para la supervivencia y el éxito. Por otro lado, él es parte de un equipo, y si opera completamente de forma independiente con su propia estrategia, su éxito personal se traducirá en confusión en el campo de batalla.

Pero, pensemos en un piloto como el miembro de un equipo o de una organización. Inmerso en una estructura tradicional, cualquiera de nosotros sufriremos la estrategia de la mayoría de empresas:  propiciar el control con la falsa esperanza de mantener una estabilidad en precario equilibrio.

C&C

Aquellas organizaciones basadas en la jerarquía férrea, cargadas de procesos burocráticos y poco ágiles para adaptarse a los cambios del mercado, con la filosofía tradicional militar de Command and Control.

Todos podemos identificar cómo actúan las personas inmersas en organizaciones que basan su estrategia en Command and Control.

Personal desmotivado / desmoralizado / dinosaurios que sobreviven a duras penas luchando en un campo de batalla que ya no entienden. Boyd describe esta situación claramente a través de su OODA Loop: las empresas que terminan el ciclo antes que tu oponente, consiguen comprimir su tiempo para reaccionar de forma efectiva a la nueva situación. En este caos la competencia se sumen en una confusión en la que no es capaz de hacer una lectura de la realidad, reaccionando con pánico y fallos.

Guerrillas

La alternativa es fomentar la creación de equipos auto-organizados dentro de la organización, lo que de forma natural desemboca en equipos que trabajan por proyectos. Guerrillas en torno a una misión u objetivo.

En organizaciones en las que se fomenta el Management 3.0, la información fluye de abajo hacia arriba. En el campo de batalla, la incertidumbre es la norma, y los que están en continuo contacto con la realidad de los usuarios, del mercado, la realidad de la competencia, son la tropa y los oficiales de campo. El front-line staff de la organización deben ser los ojos de la dirección y los comandantes en el campo de batalla.

Boyd define este sistema de guerrillas como un contrato entre los mandos superiores y sus subordinados: Los comandos se comprometen a que sus acciones vayan encaminadas a completar las misiones u objetivos que sus superiores han definido, el QUÉ; y los oficiales aportan la libertad y el empoderamiento para que los comandos puedan elegir CÓMO realizar la misión.  La dirección comunica misiones, no tácticas. En caso de duda, cada equipo deben tener el empoderamiento para tomar la iniciativa, atacando los objetivos según la oportunidad – TROOP Leadership: «People not weapons win wars».

Frente a la situación habitual de control y mando por parte de la dirección, Boyd plantea un liderazgo compartido con los comandos, guerrillas o equipos de proyecto que denominó «Leadership by monitoring«.

Sirva como ejemplo la creación del departamento de innovación de Airbnb, denominado Backyard por el espíritu de equipo independiente alejado del entorno físico y organizacional de Airbnb. Su responsable, Joe Gebbia, lo define como un proyecto en el patio trasero de la empresa.

Ready, Fire, … Aim

Aquellos de nosotros que tienen éxito en este entorno cambiante saben cómo luchar en equipo de una manera diferente. La solución no pasa por seguir de forma autómata una doctrina establecida o unos procesos establecidos y obsoletos. Ni tampoco siendo un freelancer que vuela en solitario.

To BE somebody, or to DO something

Nos sentimos cómodos trabajando en aquellos proyectos que nos motivan personalmente, pero también entendemos la necesidad de que nuestro trabajo aporte a un proyecto común, que trascienda de nuestra propia persona. Necesitamos sentirnos parte de la guerrilla que va a cambiar algo. Dejar marca. en palabras del propio Boyd: «To BE somebody, or to DO something».

La mayoría somos conscientes  de la necesidad de dejar de lado viejos patrones de comportamiento para lanzarse a abrazar el cambio. Debemos estar cerca del entorno en el que operamos, ser conscientes del momento, plena conciencia de lo que ocurre en el campo de batalla de la competitividad, pensar rápido, sin esperar a poder controlar todas las circunstancias de nuestro proyecto,  y experimentar.

Si funciona, está obsoleto.

Aunque pienses que estás en la buena dirección, esta falsa sensación de seguridad va en tu contra. Sólo está ocultando la lentitud con que te estás quedando atrás en el ciclo de rápidas maniobras del mercado. Perdiendo la oportunidad del OODA Loop de la competencia.

Si crees que lo estás haciendo bien no te verás obligado a adaptarte hasta que sea demasiado tarde.

Agradezco tus comentarios acerca de John Boyd y OODA Loop.

¿Cómo podrías aplicar OODA Loop y Leadership by monitoring para empoderar a tu equipo de proyecto?

» 18 febrero, 2019 | 4 comentarios
» Categoría: Gestión y Dirección de Proyectos, Project Management » Etiquetas: Agile, Agilidad Organizacional, OODA Loop