Caso de éxito: Proyectos de Dirección General

El Director General de Cegelec, empresa del grupo multinacional Vinci, presenta su muy favorable experiencia en la aplicación de la Dirección de Proyectos a su propia actividad gerencial. Ha sido significativo el impacto en su productividad personal y la de su equipo directivo. Contando con su esponsorización y liderazgo como claves de éxito, se ha conseguido: visión de conjunto, claridad en las prioridades, creación de soluciones y delegación eficiente. Mis agradecimientos por su testimonio.

(El artículo, fechado el año pasado, refleja la situación de entonces para, por razones de confidencialidad, no desvelar la actividad más reciente en que seguimos avanzando.)

Gran valor de la

Dirección de Proyectos aplicada a la

Dirección General

César Estévez, Mayo 2014-.

trabajando con Céras Estévez en su Portafolio de Proyectos de Dirección General

En abril de 2013 me incorporé como Director General a Cegelec, división industrial en España de la multinacional Vinci Energies (empresa con 200 empleados directos y facturación en el orden del orden de los 15M€). Julio Carazo, Consultor de Negocios y de Dirección de Proyectos (D.P.) que ya había formado al grueso de los  directores de proyecto de la empresa, me facilitó una formación “one to one”. Mi necesidad inmediata y principal expectativa era conocer la metodología de D.P. de mi nuevo equipo de trabajo. Me interesaba adquirir un modelo mental y lenguaje común que me permitiera “entrar” de lleno en los proyectos con facilidad. Y la D.P. no me era ajena habiendo sido empresario de promoción y construcción. Pero en Cegelec me tendría que mover en el sector industrial: para centrales nucleares, transporte de energía, sistemas automáticos y de producción como en Airbus,…

La aproximación de Julio en su prestación de servicios, incluso en la faceta de “formación”, es muy práctica y aplicada a la realidad. Por ello, muy pronto me propuso que trabajásemos sobre el conjunto de proyectos de Dirección General activos en ese momento. La metodología de D.P. sería sensiblemente diferente de la usada para proyectos industriales – mucho más predictivos-, con la que había formado al personal de Cegelec los últimos años. Pero en su revisión me iría comentando las diferencias y sus justificaciones.

Empezando por el final: resultó de grandísimo valor aplicarle esta metodología y herramientas a los proyectos en que estaba trabajando o que me disponía a lanzar. Ya para empezar resultó muy interesante la tarea de identificar cada uno y definir sus aspectos clave. De inmediato se mostró como una forma sencilla y potente de sistematizar el trabajo. Como empresario y emprendedor sale el actuar y no tanto la sistematización de lo que se hace que cobra más valor cuanto mayor es la organización.

Cubrimos mis expectativas iniciales que se quedaron pequeñas y ampliamente superadas. Lo primero fue poner luz sobre todos los proyectos abiertos, concretarlos e inventariarlos. En el análisis para identificarlos  empieza el orden, se estructura y segmenta lo que hay por hacer y la visión cambia de una maraña a un árbol. En esta línea resultó clave delimitar cada proyecto de forma que quedase claramente diferenciado de otros proyectos con los que tuviera interacción o los que pudieran surgir más adelante. La correcta definición del objetivo del proyecto es fundamental. Y luego definir claramente los otros proyectos con que se relaciona. Y hacerlo concretando sus interacciones pero manteniéndolos disjuntos, bien diferenciados, sin intersecciones. Así se evita que un proyecto vaya creciendo sin lograr cerrarlo. Y, más importante aún, permite conocer las prioridades y urgencias relativas de los diferentes proyectos y gestionarlos en su conjunto. Efectivamente, era el germen de una Oficina de Proyectos.

A los problemas hay que darles tratamiento de proyectos con la urgencia e impacto como atributos. Algunos deberán ser gestionados de forma ágil y sencilla. Otros requerirán de significativa participación de otros agentes, de la búsqueda del enfoque adecuado para la solución y de más coordinación.

Aun habiendo sido muy significativa la ayuda para la organización de mi propio trabajo y productividad personal, lo que ha resultado definitivo y multiplicador es el impacto de la metodología en el trabajo de mi equipo directivo:

  •  Desde el inicio permite una comunicación muy efectiva con otros integrantes de la organización.
  • Gracias a la interacción, se enriquece la visión de la situación y el enfoque de la solución. Todo ello de forma muy ágil.
  • Hace posible una delegación eficaz y real que da confianza y tranquilidad.
  • Los proyectos bien definidos y delegados con implicación y entendimiento de todas las áreas afectadas, dan mucho mejor resultado y en menos tiempo.

Entiendo que los beneficios referidos son de utilidad a cualquier directivo. Para mi han tenido un extraordinario valor en la circunstancia de asumir la responsabilidad de una corporación en marcha y en un sector nuevo para mí. Pero creo que es una oportunidad para cualquier directivo que tenga la sensación de que podría cundir más y alcanzar el 100% del rendimiento que puede dar. Para evitar la sensación de tener mucho que hacer y salir del trabajo sin tener claro el avance del día. Es una herramienta buena para conocer una situación a gestionar y conseguir sacar los resultados deseados. En el proceso de definir los objetivos y la solución se conoce el equipo entre sí, se aclara la problemática a abordar y se implica el equipo que luego llevará el proyecto.

Y en todo lo anterior me refiero al impacto del primer año, hasta 2014 y su muy significativo éxito aplicado a los proyectos internos de la organización: ¡No me imagino como hubiéramos podido hacerlo de otra forma!

Hasta hoy hemos seguido avanzando con la ayuda de los servicios del consultor. Pero esto sería para otro artículo.



Fuente: Julio Carazo (Caso de éxito: Proyectos de Dirección General).